最近跟一位職場新手主管聊天，討論「第一次當主管」的重要思維，讓我回想起自己將近二十年前第一次帶人的記憶。
那時我在國際型會計師事務所工作，分層清楚、流程完整，每一個職級都有明確要完成的工作內容。對基礎階層主管來說，「當主管」這件事，其實可以被簡化成：把工作分派給對的人，然後盯進度、看品質。至於員工的專業技能訓練，則由公司 HR 另外安排年度課程，協助員工補足下一階段工作所需要的能力。
這樣的框架有一個好處：在我當早期主管的階段，可以很專心練習「怎麼指揮、怎麼分配人力」，比較不用去擔心「這個人到底有沒有能力處理這個任務」。但之後我待的公司規模越來越多元且規模相應的也比較小，就不再看到像事務所那樣精細分工的組織設計。所以，大多數的新手主管，很快就會遇到一個殘酷現實：「這個員工竟然不具備解決這個問題的能力或經驗。」
於是，主管不能只做簡單的「分派任務＋監督績效」，同時還必須負起「教育訓練、提升員工能力」的責任。 然而，多數公司從來沒有好好教過主管，該怎麼教人。
當主管同時要「解決眼前問題」又要「培養員工解決問題的能力」時，亂流就開始出現了。
很多新手主管會做出這樣的選擇：「既然他沒有能力完成這個任務，考量又有截止期限，不如我自己做掉比較快。」
老實說，這個選擇在當下是有效的；任務會被完成，專案會往前走。但隨著新手主管負責的業務範圍變大、底下的人數增加，這種思維最後幾乎一定會導致兩件事：
1、主管本人變成那一塊業務的產能瓶頸
2、主管被自己的工作量和壓力拖垮，部門績效也被一起拖垮
到最後，公司發現：主管撐不住、部門表現不佳，員工能力也沒明顯成長。於是主管被貼上「不適任」的標籤，面臨彼得原則式的評價，公司開始評估是否要調整職務。結局就變成：公司績效未達標、主管評價不佳、員工也沒變強——標準的三輸局面。
怎麼避免這種狀況發生呢？
我認為，公司或更高一層的管理階層，要有一個基本共識：對「新手主管」本身，也要有系統地進行「主管訓練」。
大多數人拿到人生中的「第一個主管職位」，通常是因為「個人能力優秀，被組織看見」，而不是因為「管理能力已被驗證」。但從他第一天當主管開始，角色就從「自己把事情做好」變成「透過別人把事情做好」，也就必須面對一個新考題：「身為主管，真正該作的是什麼？」
因此，企業主有沒有意識地培育新手主管的「管理技能」與「主管心態」，其實是非常關鍵的人力策略，而不是可有可無的培訓選項。
如果要我只選「一個最重要的主管技巧與觀念」，我會這樣描述：
管理的價值，在於透過人去解決問題，而不是靠自己的專業能力去解決問題。
一個主管如果能真正做到這件事，大概就已經是「基本及格」的主管了。 白話一點講：主管的原則就是「只動口，不動手。」；主管應該透過提問與引導，幫助員工思考解決問題的方式。在這過程中，透過主管協助拆解問題、反思可能的做法，大多數時候，員工最後都能得到這樣的基本結論：「我理解了問題的核心，也知道自己要怎麼執行解決方案。」
這個方法其實一點都不高深，簡單又有效。但就我的觀察，很多主管沒有做到，甚至不少「資深主管」也一樣會犯同樣的錯，一急就自己跳下去解。
說到這裡，有一個有趣的現象可以分享：
業務主管好像比較少有這種困擾；他們很少因為「業務不知道怎麼做」，就自己跳下去沖業績。業務主管做的事通常很簡單直接：分派任務(業績目標)與監督與追蹤(績效數字)，如果業務做不好，多數制度下的反應是：業務主管不會自己下去跑單，而是會換人。
這聽起來有點像笑話，但在很多組織裡卻是現實。某個角度來說，業務主管不用上什麼管理訓練課，就很自然地理解了一個殘酷但真實的道理：主管的價值，不在於「我上去做比較快」，而在於「我讓一群人有能力把事做好」。
也就是那句老話：管理的價值，在透過人去解決問題，而不是靠自己的專業能力去解決問題。
📎 作者｜Mark
專注於財務策略與營運效率，擁有豐富的跨產業管理經驗，擅長將複雜數據轉化為行動方案。
以階段性經理人的角色，協助團隊理清經營脈絡、強化企業體質。
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