約莫每年 Q3 開始，公司就會陸續召集會議，討論著「明年我們要做什麼？」
會議一開始，先了解經營層的大方向；接著輪到各單位分享落地計畫時，大家會開始快速提出自己的任務：行銷說要衝曝光、業務說要拉高業績、研發說要推出新品、營運說要優化流程、HR 說要把人才補齊……
白板在短時間內被寫得滿滿滿，看起來每一項都很重要、每一項都不能少。通常討論到某個階段，會議室會安靜下來。
因為白板上堆滿了太多方向、太多想做的事，大家開始思考：這些資訊要如何整理成一張一目了然的畫面？公司的資源，是否真的能支撐這些「全部都要做」的任務？
其實，短暫停頓是件好事。
它意味著大家正在往更深的一層思考：到底什麼才是明年最值得聚焦的事？我們又該怎麼做出最有效的資源分配，把事情做好？
安靜片刻後，真正的策略會議才正式開始；因為此時白板上的資訊，已經不再只是各單位的願望清單，而是需要開始被「排列組合」，這些密密麻麻的內容，將逐步被抽絲剝繭，讓策略與行動目標的輪廓慢慢浮現。
策略會議除了找出公司明年要往前走的方向之外，更重要的是建立團隊的「共同理解」，當共識出現，策略才有機會落地。因此，這時可以讓大家先回答一個看似簡單、卻能讓方向瞬間清晰的問題： 「假如明年只能做好三件事，哪些是必要的？」
這題會瞬間打破部門間的界線，讓每位與會者不再從「我的」工作需要什麼出發，而會回到更根本的思考——哪些事情，是公司明年非做不可？
當原本的「所有都想做」逐漸轉向「只有這些是必要做」，白板上的內容也會開始往主軸靠攏。原本看似都重要的任務，就像拼圖一樣，一片片被重新整理、重新放置，主軸的輪廓也在這過程中慢慢成形。
接著，團隊會逐漸看見：有些任務其實屬於同一條線，只是被不同部門拆開來講；有些需求的背後，指向的是相同問題；有些原本被強調的項目，在重新梳理後，反而發現並非今年的關鍵，策略的收斂，就是從「重新看見」開始。
當主軸越明確，大家也會開始形成共識：我們需要做的是抓緊主軸，把關鍵的事做好。
接下來，就是將這些主軸轉化成真正能執行的方向，我們再次重新回到畫面上，確認每片「拼圖」的意義：
哪些事情是主線？
哪些是支持主線的基礎建設？
哪些今年不做也不會影響全局？
哪些需要補人、補系統、補流程？
這一步驟非常關鍵，因為它決定策略能否落地。主軸也將開始轉成「該從哪裡開始」。
當這些被釐清後，每個主軸的行動會開始變得具體：有些是「第一季就要拉起來的節奏」，有些是「跨部門要一起跑的專案」，也有一些是「需要外部支援的補強」，當行動越具體，策略就越從抽象化為看得見的路徑。
到這裡，策略已不只是白板上的文字，而是一張有方向、有節奏、有責任分工的路線圖；也將開始出現層次：上位方向、中段專案、底層基礎建設，每片拼圖都有了自己的位置，也能看見彼此如何串接。
這時候，就會迎來另一個重要的共識：策略不只是寫下來，而是需要被「執行出來」。
因此，進入到會議的最後階段，需要將視角從白板移回人身上：
誰負責哪一段？
什麼時候要看到第一個成果？
需要哪些跨部門的協作？
管理者，又要如何帶起這段節奏？
當角色定位被釐清後，每個人都會知道自己在哪條線上、肩上扛著什麼責任、未來三到六個月要交付哪些進度，畫面越明確，策略在組織裡就越能真正動起來。也能在大家離開會議室時，帶出去的不再是一張塞滿任務清單，而是一張「能被執行、能被協作、也能被檢視」的策略路線圖。
綜觀年底策略會議，看似在規劃明年，但更像是一場回頭檢視：
公司現在在哪裡？
明年最該把力氣放在哪裡？
哪幾件才是真正重要的事？
當這些答案被共同看見，一年的方向自然會浮現，也會讓我們更清楚——明年該做的，不是「更多的事」，而是「最對的事」。
📎 作者｜Lulu
專注於組織發展、人才培育與策略發展，關注企業在成長過程中的轉折與調整。
陪伴企業不同階段釐清方向、建立節奏，擔任策略落地的階段性經理人。
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