Gemini 生成
為什麼我們都這麼愛「給答案」？
各位朋友，我們先來承認一件事：
人類有一種無藥可救的絕症，叫做「好為人師症候群」。
尤其是在職場上，這種病徵特別明顯。當同事跑來跟你抱怨：「嘿，那個客戶真的很難搞耶。」你的大腦會立刻像參加搶答比賽一樣，燈號一亮，嘴巴就噴出來：「那你應該試著調整報價啊！你應該這樣、你應該那樣...」
結果呢？同事的臉色比你沒沖乾淨的馬克杯還難看。你心裡還覺得委屈：「怪了，我是在幫你解決問題耶，你那什麼死人臉？」
這就是我們職涯中最荒謬的時刻。我們誤以為「溝通」就是把我的腦漿倒進你的腦袋裡，以為「專業」就是能快速給出答案。但我告訴你，在這個 AI 時代，最不值錢的東西就是「答案」。
你有問題？ChatGPT 一秒鐘給你十個答案，還附帶表情符號。如果你只會給答案，那你充其量就是一個不僅耗電、還會發脾氣、甚至需要勞健保的低階聊天機器人。
我以前做業務的時候，也以為自己舌燦蓮花就能把稻草賣成金條。直到我在職場打滾多年，撞得頭破血流，讀了樋口裕一的這套邏輯後，我才發現一個讓人背脊發涼的真相：
真正的聰明人，從來不急著說「我是對的」，他們只會問：「你是怎麼想的？」
今天，我們就來聊聊這本關於「精準提問」的書，看看如何用一個問號，撬開別人緊閉的腦門。
為什麼你說破嘴，不如問對嘴？
這本書的作者樋口裕一，是日本知名的暢銷作家，也是多摩大學的教授。這個人最擅長的就是把那種「你覺得哪裡怪怪的但說不出來」的邏輯謬誤，像抓蟑螂一樣抓出來給你看。
「答案沒有對錯，只有選擇；但提問決定了你會走到哪個選擇。」
這聽起來很玄對吧？讓我們用書中的「3WHAT 提問法」來把它落地。樋口裕一提出，一個好的提問結構應該包含三個層次：
- 定義： 這是指什麼？
- 現象： 發生了什麼事？
- 結果： 帶來什麼結果？
慘痛案例：當我們跳過「定義」的時候
想像一下，你的老闆跟你說：「小陳，這次的簡報我要做得『有創意』一點。」
如果你是個職場菜鳥（以前的我），你會直接跳到執行：「沒問題老闆！」然後回家熬夜三天，做了一個滿天飛滿動畫、配色像賽博龐克夜店的 PPT。結果老闆看完眉頭一皺：「這什麼鬼？我要的創意是數據分析的角度要有新意，不是要你把投影片做成霓虹燈！」
這就是死在「定義」上。
根據書中的邏輯，當你聽到「創意」這兩個字時，你不該點頭，你該提問。
- 問定義：「老闆，您指的『創意』是視覺設計上的突破，還是內容觀點上的差異？」
- 問現象：「過去有哪些簡報讓您覺得缺乏創意？」
- 問結果：「我們這次展現創意，是為了吸引年輕客群，還是為了說服保守的股東？」
明白語意才能同頻。 很多人以為「精簡表達」就是少講話，那是偷懶。真正的精簡，是透過提問對焦，確保我們講的是同一個宇宙的語言。如果不做這一步，你跟老闆的溝通就像是兩台不同作業系統的電腦在傳輸檔案，最後只會跑出一堆亂碼。
「但我不想當個討人厭的槓精」
聽到這裡，我知道你們心裡的「社畜防衛機制」啟動了。
你可能會說：「總監，你講得倒輕鬆。我要是敢反問老闆『你定義的創意是什麼』，他大概會覺得我在找碴，或者是個沒帶腦子來上班的白痴吧？老闆付錢不就是以此為讓我解決問題嗎？」
或者你會想：「溝通不就是我講得清楚就好嗎？為什麼我要去管對方的『濾鏡』？」
這就是我們最大的誤區。我們以為客觀事實是存在的。 如同《超越邏輯的情緒說服》所說的：每個人都有自己的濾鏡。
你看到同事每天加班卻績效很差，覺得他「過得很慘」（這是你的現實）；但他可能覺得自己在為公司奉獻生命，覺得自己是「悲劇英雄」（這是他的現實）。這時候你跑去給建議：「欸你效率很差耶，要不要學學時間管理？」
Bang！ 你踩雷了。因為你否定了他的現實。在職場溝通中，直接給予建議往往被視為一種「攻擊」。
所以，如果不想吵架，又希望對方能換個角度看事情，該怎麼做？
柔道說話術：確實～但是～
這時候，書中最強大的武器登場了：「確實～但是～」句型。
這是一個價值百萬的句型，我稱之為「職場說話術的柔道」。柔道的精髓是什麼？不是硬碰硬，是借力使力。
公式拆解：
- 確實 (Yes)： 先接住對方的情緒或觀點，承認他的濾鏡是合理的。
- 但是 (But/And)： 在對方放鬆戒備的瞬間，植入你的提問或觀點。
樋口裕一提醒我們，想要動搖對方，關鍵在於「先表達認同」。
實戰演練：
場景： 你的組員進度嚴重落後，你很想罵人。 錯誤問法（直接攻擊）： 「你為什麼還沒做完？不是說好今天交嗎？」 對方反應： （防禦機制啟動）找藉口、說謊、心裡罵你慣老闆。
正確問法（確實 + 但是 + 動詞提問）：
- 確實（接住情緒）： 「我知道最近專案變更很頻繁，確實很難抓時間，辛苦你了。」（這句話一出，對方的刺就收一半了）
- 但是（轉折引導）： 「但是，客戶那邊下週一就要看展示了。」
- 動詞提問（行動導向）： 「為了趕上進度，我們現在還差哪些部分？需要準備多久？有什麼我可以幫忙協調的？」
看到差別了嗎？ 前者是在問「責任」，後者是在問「行動」。 書中特別強調，身為領導者，要把提問聚焦在「動詞」上。不要問「為什麼不行」，要問「如何才能行」。
進階技巧：定錨效應
書中還提到一個很心機…喔不，很聰明的技巧：
在提問前加入前置假設。
比如你想要求對方配合一個很趕的時程。
- 普通說法： 「能不能請你明天以前給我？」
- 定錨說法： 「這份報告對於明天的董事會決策至關重要（先下錨，拉高層次），能不能請你優先處理？」
你看，人類就是這麼好操弄（誤），是這麼需要「理由」。如同心理學家 Cialdini 說的，只要給出一個「因為…」，人們接受請求的機率就會大幅提升。
讓問題指向未來，而不是過去的墳墓
最後，我們該怎麼把這些技巧應用到那個讓人崩潰的週一早晨？
書中給了我們一個終極心法：比較基準的破壞與重建。 溝通之所以會卡住，是因為我們對於「現狀」和「理想」的認知不同。
你的行動指南：
當你下次遇到「講不聽」的人，請依照以下三步驟進行「反直覺提問」：
- 第一步：引導回歸初衷（校準目標）
- 不要說：「你做錯了。」
- 要問：「我們原本做這件事，是希望達成什麼效果來著？」（讓對方自己說出目標）
- 第二步：點出現狀差異（製造缺口）
- 不要說：「你現在這樣根本不行。」
- 要問：「那目前的狀況，跟我們剛才說的目標，中間好像有一點點落差，原因是什麼呢？」（讓對方自己發現問題）
- 第三步：附上提案（填補缺口）
- 不要說：「聽我的就對了。」
- 要問：「所以我認為如果是用 XX 方式，會不會更接近那個目標？你覺得呢？」
這就是書中所說的「優先接住對方情緒」。
最後，送給大家一個我在書中讀到最有感觸的觀念： 當工作出包，身為接收報告的一方，你的本能是想發火（責備過去）。但真正的高手，會強行冷卻大腦，把焦點放在未來。
別問：「為什麼會變成這樣？」（這是在挖墳墓，裡面只有屍體和藉口） 要問：「那我們接下來該怎麼做？」（這是在蓋房子，裡面才有解決方案和希望）
所謂的「高情商」，不是委屈自己去討好別人，而是用精準的提問，讓對方以為是他自己想通的。
別再當個喋喋不休的說明書了，從今天起，試著當個「大大的問號」。你會發現，你的話變少了，但你的影響力，卻變大了。
