週報 Weekly I/O #30

如果你有多項興趣嗜好，不要浪費接下來的兩三年時間

一個人如果一生只從事幾項簡單的操作…通常會變得愚蠢無知到極致。 ——亞當‧斯密

The man whose whole life is spent in performing a few simple operations... generally becomes as stupid and ignorant as it is possible for a human creature to become. — Adam Smith

文章核心主題是：在 AI 與快速變化的時代，單一專業化（specialization）已經變得越來越危險，而**成為多面向的「通用型創作者／思考者」（generalist with obsession）**才是更強的生存與致富策略。

主要重點擷取

現代世界是「wicked world」

問題複雜、不確定、規則常變 → 單一領域的深度經驗很容易失效（引用 David Epstein 的《Range》觀點）

過度專業化 → 經濟上脆弱（AI 取代標準化工作 + 產業快速顛覆）

自律不是解藥，清晰度與痴迷（Obsession）才是

大多數人用「自律」強迫自己做討厭的事 → 這是假努力，本質是逃避「我到底想要什麼」

真正強大的人不是靠意志力，而是因為極度著迷，工作像玩遊戲一樣進入心流

「你起不來床不是缺乏自律，是你討厭你的人生」

真正的利基市場是你自己

AI 讓單一技能變廉價 → 真正稀缺的是「獨特的交叉組合」

把你的多重興趣、經歷、世界觀雜交 → 創造無法被複製的個人品牌

「你就是那個利基市場」（The niche is you）

學習的目的徹底翻轉

過去：為了考試、拿證照、找工作

現在：為了自己真正想過的生活與想解決的問題

學習不再是被動輸入，而是主動服務於個人成長與創作

建議的行動模式（serial obsessive）

瘋狂鑽研多個領域，但不是隨便亂學，而是圍繞一個核心人生 thesis（論點／願景）

把學習過程公開（寫文章、發 X、做內容）→ 自然建立受眾與影響力

最後把這些洞見轉化成「系統／產品」賣出去（例如他的 2 Hour Writer、課程等）

對抗「打工心態」與「苦勞崇拜」

很多人把「痛苦 = 有價值」當成真理 → 這是工業時代遺毒

未來贏家是享受過程、產出極高價值的人，而不是最會苦幹的人

總結一句話（最精華）：

在 AI 時代，不要當單一螺絲起子，要當一把瑞士刀——但不是什麼都學一點的淺薄瑞士刀，而是帶著強烈個人風格與痴迷的、獨一無二的那把。

機器人「大腦」的六十年演進史：基礎模型的五代進化與三大閉源流派｜機器人系列

西元2025年，機器人領域百花齊放，各大公司推出的展示成果雖具未來感，卻也引發了諸多疑慮與挑戰。例如，AI公司推出的第三代家務機器人，儘管功能令人矚目，但其任務成功率和過於逼真的「恐怖谷」設計引來業界質疑。同時，1X公司的Neo機器人雖然外型討喜，卻因高度依賴遠端遙控而被斥為「偽智慧」。即便是備受期待的特斯拉Optimus，儘管展示了流暢的運動能力，其2025年量產計畫也因硬體問題被迫暫停並重新設計，近期更發生了機器人意外跌倒的插曲。

本文接下來將深入探討機器人產業的核心技術——「基礎機器人模型」，試圖解釋為何2025年被稱為「基礎模型元年」。這場革命的本質是將過去六十年積累的技術——從單純的程式控制、基於感測器的環境感知與路徑規劃（如掃地機器人）、行為模仿學習，到增強式學習的自我優化——整合進一個能與現實世界互動的「動手大腦」。這一演進的核心是大型語言模型（LLM）的崛起，催生了視覺-語言-動作（VLA）模型，使機器人具備了如同人類般的常識推理與複雜指令執行能力。

2025年成為基礎模型關鍵之年的因素有三：首先，LLM已趨於成熟，其理解、規劃和常識推理能力已足夠為具身智慧奠定基礎；其次，計算力成本大幅下降，使大規模模型訓練成為可能；最後，機器人硬體供應鏈，特別是馬達、減速器等關鍵零組件，在資金湧入下趨於成熟且成本降低，降低了硬體製造的門檻。

在當前的閉源模型領域，主要可分為三大流派，他們的核心競爭在於對「通用機器人」路徑的假設不同。第一種是「全棧整合流」，以特斯拉Optimus和Figure AI為代表，堅信通用性需仰賴軟硬體深度耦合，並期望透過類FSD的端到端神經網路架構實現。特斯拉的Optimus雖有龐大資料基礎，卻面臨硬體瓶頸與「具身落差」（Embodiment Gap）的挑戰。Figure AI初期與OpenAI合作展示了驚人成果，但隨後決定獨立開發Helix模型，採用「系統一與系統二」雙系統架構，以兼顧智慧決策與即時精確控制，並獲得巨額融資。

第二種是「垂直突破流」，以Dyna Robotics為代表，主張通用性應從特定領域的精深掌握中「湧現」。Dyna透過將模型部署於摺疊衣物等實際場景，積累高質量、高物理一致性的真實世界數據，並藉由增強學習自我迭代。他們認為，高質量數據比單純的數據規模更關鍵，在特定任務上的精煉能培養出更強的「元學習能力」（Meta-learning），從而加速適應新任務。

第三種是「生態平台流」，著重於制定行業標準與生態系統控制，而非單純的技術領先。NVIDIA透過推廣其封閉的GR00T生態系統來實現「機器人界的安卓」，以生態鎖定建立護城河。Google則採取「研究驅動、開源優先」策略，利用RT系列模型和開源數據集在學術界建立影響力。OpenAI和Meta則透過投資與內部重組，低調佈局，試圖在生態中佔據一席之地。這三大陣營本質上是在爭論「通用性」的定義：是源於模型規模與整合（全棧）、深度專業化（垂直突破），還是標準化與生態壟斷（平台）。

儘管當前的技術進展令人振奮，如Dyna機器人在摺疊任務上的穩定表現，但機器人要真正走入家庭，仍需解決數據收集的難題。目前許多公司正專注於商業服務與人機協作任務，預計未來一兩年內，隨著硬體成本下降，具備摺疊衣物等實用功能的家用機器人將有望實現規模化部署。至於誰的技術路線最終勝出，尚無定論，這場基礎模型競賽才剛拉開序幕。

一口氣了解伊朗經濟

伊朗，這個被稱為「波斯」的國家，其經濟體系宛如一個充滿神秘與混亂的集合體。在經歷了與以色列之間短暫而激烈的「十二日戰爭」後，我們更需要深入了解這個擁有獨特政體、長期遭受國際制裁的國家，如何演化出其複雜的經濟結構。

回溯歷史，伊朗的經濟命脈在二十世紀初便與西方石油利益緊密相連。1901年，英國商人達西以低廉價格取得了伊朗大片土地的石油開採權，並在1908年發現豐富油藏，成立了英波石油公司（後來的BP），壟斷了該地區的石油資源。然而，伊朗人民不甘被剝削，於1951年在總理摩薩台的領導下推動石油國有化，這是中東地區首次反抗西方石油壟斷。儘管英國軍情六處與美國中情局透過「阿賈克斯行動」推翻了摩薩台，扶植國王巴列維上台，並將石油控制權重新交予西方，但伊朗的抵抗精神已然播下。

巴列維國王在西方支持下，推動伊朗走向世俗化與西化，並以「王中王」（Shāhanshāh）自居。然而，其統治帶來的腐敗、特權階層壟斷石油資源以及秘密警察（SAVAK）的嚴酷鎮壓，累積了深厚的民怨。直到什葉派精神領袖霍梅尼的崛起，他公開反對世俗化與集權統治，最終在1979年領導伊朗革命，推翻了君主制，建立了獨特的「神權共和政體」。

伊朗的權力結構極為複雜，核心在於「神權共和」。最高領袖（霍梅尼為首任）擁有憲法賦予的最高權威，直接掌控軍隊、法院與安全機構。民選的總統與國會負責行政，但選舉出的「專家會議」負責監督最高領袖。更關鍵的是「監護委員會」，它掌控了所有法律的審核權以及選舉候選人的提名權，其成員的產生又與最高領袖和法院相互牽制，形成了一個權力層層回扣，最終集中於最高領袖手中的體系。

在霍梅尼時代，伊朗與美國關係急劇惡化，人質危機事件更使雙方斷交，美國隨即展開全面制裁。1980年爆發的兩伊戰爭持續八年，造成巨大傷亡，卻意外推升了戰時的經濟成長。霍梅尼逝世後，哈梅內伊接任最高領袖，並延續了強硬的外交路線，建立「抵抗軸心」，以意識形態鬥爭維護政權合法性。儘管制裁嚴峻，伊朗卻發展出獨特的「幽靈艦隊」規避禁令，維持石油出口。

伊朗經濟的運作，深受兩隻「看不見的手」的影響：宗教慈善基金會（Bonyads）和伊斯蘭革命衛隊（IRGC）。這些機構由最高領袖直接掌控，享有稅收豁免與政府補貼，控制了伊朗超過一半的經濟活動，凌駕於國企和私營企業之上，甚至透過惡性競爭遏制了民營經濟的發展。這使得伊朗經濟在神權共和體制下，呈現出畸形且頑強的韌性，但也滋生了嚴重的貪腐與地下經濟。

在制裁與體制雙重壓力下，伊朗面臨超過30%的惡性通貨膨脹，以及實質負利率的扭曲金融環境。政府為緩解民怨，實施了巨額能源補貼，佔據GDP近三成，這不僅加劇了財政負擔，也助長了嚴重的走私行為。儘管伊朗在汽車製造、魚子醬、藏紅花等領域有所建樹，但人均GDP遠遠落後於周邊國家。

當前，伊朗正面臨著數十年來最嚴重的能源危機，限電與工廠停產已成常態。近期與以色列的正面衝突，使國際制裁進一步收緊，伊朗暫停與國際原子能機構的合作，使這個能源大國的經濟深陷泥淖，其未來走向仍充滿未知數。

「帶不來營收，別說你在做BD！」矽谷創投用5大思維打破商業拓展迷思

矽谷創投與資深投資人提出了以下 5 大思維，旨在打破創業家對商業拓展（Business Development, BD）的迷思：

1. 能賺錢才叫 BD，否則只是空泛的合作

    ◦ 迷思： 認為 BD 只是建立人脈、交換名片或尋求戰略合作。

    ◦ 核心： BD 的核心在於創造需求並找到最短的變現路徑。若無法帶來營收，只能稱為「合作夥伴」；若只能妥協，則稱為「設計夥伴」。創業者應以獲利為終檢核點，思考產品能為客戶創造什麼具體效益。

2. 先有銷售，才有 BD

    ◦ 迷思： 在不清楚理想客戶（ICP）是誰之前就過早開始做 BD。

    ◦ 核心： 新創必須先透過銷售證明產品具備重複銷售的能力（Repeatability）。只有當產品能夠標準化並向合作夥伴證明其市場成功經驗（如銷售次數、週期與價值）時，大公司才會為了「去風險化」而願意合作。此外，可透過 GEM 指標（成長、參與度、變現） 檢視產品是否準備好規模化。

3. 不要太相信 MVP（最小可行性產品）

    ◦ 迷思： 認為只要做出 MVP 就能進行市場驗證。

    ◦ 核心： 「最小」往往意味著體驗不佳，應追求 SLC（Simple, Lovable, Complete —— 簡單、可愛且完整）。即便只解決一個小問題，也要徹底且完美地解決，讓用戶第一眼就愛上。同時，應具備全球市場的格局，而非僅限於在地市場。

4. 回覆訊息不得超過 24 小時

    ◦ 迷思： 社交文化只是輕鬆的喝咖啡或非正式交流。

    ◦ 核心： 在矽谷，「速度」是唯一的通用語言，若無法在 24 小時內回覆訊息，就可能失去推動對話的機會。建立關係時應小心維護人脈網絡，並善用「弱連結」技巧（如記住對方的生活細節）來建立長期的信任，而非純粹的交易導向。

5. 執行力勝過一切

    ◦ 迷思： 過度依賴點子或專利（IP）。

    ◦ 核心： 點子一文不值，執行力才是關鍵。特別是對於軟體產品而言，實際的執行成果才是重點；而對於硬體新創，則需在設計定案前確認其競爭力，因為事後修改的成本將難以挽回。

陷入泥沼（bog）

• 什麼是「bogged」：感覺像陷在膝蓋深的惡臭泥沼，四周全是泥、找不到乾地；所有選項都很糟、努力只換來更多泥沼，生活停滯卻又不夠慘到被迫大變革，常見於工作、感情、學業等長期不滿但還能忍受的狀態。

Photo by A.i Love Era

• 三大類陷入泥沼的原因：
• 1. 激活能量不足（沒動力逃脫）： Gutterballing：朝錯誤方向賣力卻被外界稱讚（例如接下討厭但能顯得努力的專案） Waiting for jackpot：只願意接受完美、無風險、毫不費力的選項 Declining the dragon：害怕勇敢行動，錯過「做了會很爽」的勇氣快感 Mediocrity trap：待在「不算太糟但也很討厭」的環境，永遠累積不到逃脫的能量 Stroking the problem：一直撫摸/放大問題本身，卻不解決（把焦慮當成習慣）
  2. 壞的逃脫計劃： Try harder fallacy：以為只要更努力就好，卻不改策略 Infinite effort illusion：幻想自己還有用不完的努力儲備 Diploma problems vs. Toothbrushing problems：把需要「每天持續做」的事幻想成一次搞定的大學文憑 Fantastical metamorphosis：期待某天醒來變成完全不同的人 Puppeteering：試圖操控別人來解決自己的問題
  3. 自己製造的泥沼（認知扭曲）： Floor is lava：給自己訂一堆虛構規則，然後玩輸自己（例如「我一定要比朋友成功才行」） Super surveillance：像監控全球災難一樣關注所有壞事，把自己搞到崩潰 Personal problems growth ray：把自己的問題放大成巨無霸，別人的問題卻看成小事 Obsessing over tiny predictors：執著於無關緊要的細節（例如履歷格式） Impossible satisfaction：認定「我這種人不可能滿足」，即使條件已經足夠好
• 脫離泥沼的主要方法：
• • 把這些現象命名出來（例如「啊，我又在 gutterballing 了」），就能打破「我的困境獨一無二、無解」的幻覺
  • 承認大多數 bog 是可預測、重複的模式 → 一旦看清，就能中斷它
  • 勇敢做該做的事（decline the dragon 的反面），體驗勇氣帶來的快感
  • 接受現實：很多問題像刷牙，需要每天持續做，而不是一次解決
  • 停止幻想一勞永逸的解法，把時間與注意力重新分配到可控制的事情上

泥沼雖然痛苦，但它教會我們辨識模式；被困的時間不是浪費，而是蒐集逃脫所需的地圖與教訓。認出自己在哪種 bog 裡、給它取個好笑的名字、然後勇敢去做不舒服但正確的事，是最實用的脫困起手式。