策略這個詞，常常在會議室裡扮演一種很奇特的角色。
我看過太多次這個場景：主持人說「我們今年要更策略一點」，大家一起點頭，筆記本翻開，氣氛突然變得莊嚴。十分鐘後，你會發現每個人都在講自己熟悉的那一套：業務談通路、產品談路線圖、財務談預算、營運談流程、HR 談文化。每個人都覺得自己在講策略，也都覺得別人偏題。最後會議結束，投影片檔案變多了，決策沒有變少。
如果哲學家維根斯坦看到這種情況，他多半不會急著替你定義「策略」。他會先問：你們到底是不是用同一個詞，在玩同一個「語言遊戲」？他也可能拿「先有雞還是先有蛋」來反問你。這不是要你去補生物學知識，而是在提醒：很多爭論之所以卡住，不一定是事實太難，而是你沒有先把詞用清楚。你問的是雞蛋還是鳥蛋？你在意的是「孵化出第一隻雞的蛋」，還是「雞下的蛋」？定義一換，答案就換了。關於策略的爭論也很像這樣：每個人心裡都有自己的定義，但大家用的是同一個詞。
問題不在於大家不聰明。問題在於「策略」本身就是一個很容易被誤用的詞。你以為大家在討論同一件事，其實大家在玩不同的「語言遊戲」。
更麻煩的是，「策略」還是一個解析度很低的詞。世界是連續的，商業更是連續的：客戶需求在變、技術在變、供應在變、競爭者在變。你用兩個字把這些連續的東西壓縮起來，就像用「彩虹只有七色」去描述無限漸層。壓縮的好處是溝通快速，代價是失真；失真一大，溝通看似順暢，實際上往往靠各自腦補。
一旦承認「策略」是解析度低的詞，很多混亂就能解釋得通：大家不是在同一張地圖上吵架，而是每個人拿著不同尺規量不同東西。
接下來，我先把最常見的三種誤解拆開來看。它們之所以常見，是因為它們都「聽起來像策略」，也都很容易在會議上被默認。
【誤解一：把「方向」當成「策略」】
方向很重要，但方向很容易變成口號。
你說要「成為某某領域的領導者」、要「走向國際」、要「做平台」、要「全面押注 AI」。這些句子可以鼓舞人心，卻很少能直接導出資源配置上的痛苦決定。
因為你沒有說清楚：你要領導誰、放棄誰；你要走向國際，那你要先撤出哪個市場、先停掉哪條本土長尾產品線、把哪一群最能打的主管調去哪裡；你要做平台，那你要砍掉哪一條金雞母（現金牛）、承受哪一段虧損期、在哪些交易上堅持不賺錢、在哪些交易上堅持不補貼。沒講清楚這些，方向就只是方向。
這類例子在企業裡並不少見：
有人說「我們要聚焦高端」。那接下來就該回答：要不要停掉那條「毛利低但量大」的入門款？要不要拒絕那群只要最低價、每次都殺到底的客戶？如果答案是「先不要」，那其實不是在談高端策略，而是在談「希望高端」。
有人說「我們要做平台」。那就要回答：要不要把原本靠專案收入養團隊的客製案，砍到只剩兩種標準方案？要不要把上線時程從「客戶說了算」改成「固定節奏」？如果答案是「先不要」，那就不是在做平台，而是用「平台」這個詞，把不想談取捨的焦慮包起來。
【誤解二：把「改善營運」當成「策略」】
這個誤解非常普遍，也特別危險。因為改善營運很有成就感：流程變快、缺陷變少、成本下降、交期縮短。你在會議上拿得出數字，大家聽得懂，也願意支持。
但營運改善有一個天然限制：好方法會擴散。當所有人都學會同一套「最佳實務」，大家一起變好，差距反而縮小。你得到的是絕對進步，不一定是相對領先。
Porter（波特）在〈What Is Strategy?〉講得很直白：營運效能（operational effectiveness）是把「相似的活動做得比別人好」；策略定位則是「做不同的活動，或用不同方式做相同活動」。營運效能必要，但不等於策略。
所以當一家公司把「我們今年要導入某某系統、推動敏捷、全面數位轉型」講成策略，它常常只是管理工具的堆疊，還可能彼此牴觸。
公司推敏捷，但績效制度獎勵「可預測性」與「準時交付」，於是團隊學到的是：把不確定性藏起來、把需求切成看起來好交付的形狀。得到的是敏捷語言，不是敏捷結果。
公司導入 CRM，但銷售獎金仍然只看短期簽約額，於是 CRM 變成「填報系統」，而不是「學習系統」。得到的是資料量，不是洞察。
公司推數位轉型，結果每個部門各買一套 SaaS，各自把流程搬上雲端，資料不互通、例外更難處理。這不是策略，比較像是把原本的摩擦換了一種介面。
【誤解三：把「願望清單」當成「策略」】
這在大型組織尤其常見。每個部門都有合理需求，每個專案都有正當性。於是策略就變成「我們全部都要」：要高端、要平價；要品牌、要效率；要創新、要風險可控。最後你得到一份很完整的簡報，裡面幾乎沒有「不做什麼」。
但策略如果不包含「不做什麼」，它就很難成立。因為競爭的本質不是把所有好事都做一遍，而是在資源有限、活動互斥的情況下，選出一套你能長期堅持、對手很難照抄的組合。
願望清單最可怕的地方在於：它讓所有人都滿意，直到你真的要開始做。因為一旦要做，你就會發現這些願望互相排斥。
你想要「大量客製」又想要「高毛利」。可以，但通常要靠一套非常昂貴的交付能力與篩選機制；如果你沒有那套能力，最後多半是把交付團隊耗到不堪負荷，毛利也守不住。
你想要「速度」又想要「零缺陷」。可以，但你要付出的代價是：把範圍縮小、把變異砍掉、把可選項減少；如果你不願意減少選項，那就只能在速度與品質之間反覆互相拖累。
到這裡，有經驗的經理人常會冷笑一下：你講這些我都懂，但我們家的策略之所以模糊，不是能力問題，是政治問題。
是的。把話說清楚，就會有人不舒服。你一旦把「不做什麼」寫下來，就等於宣告某些部門今年要縮、某些產品線要砍、某些客戶要放掉、某些指標要先忍耐。這會引發談判、衝突、權力再分配。於是組織會本能地偏好模糊，因為模糊可以維持表面和諧：每個人都能把「策略」翻譯成對自己有利的版本，暫時不必正面衝突。
這也是為什麼溝通總是失準：你以為你們在討論「同一個策略」，其實你們只是在討論「同一個詞」。詞一樣，指的東西卻不一樣。
更麻煩的是，「策略」這個詞常被用來同時指涉四種不同層級的事。這四件事彼此相關，但不是同一件事：
有人說策略，指的是競爭定位：要在哪裡打、怎麼贏、靠什麼贏。
有人說策略，指的是年度計畫：今年要交付哪些里程碑。 有人說策略，指的是資本配置：錢、人、時間往哪裡去。 有人說策略，指的是績效敘事：要用什麼故事讓董事會、投資人、員工安心。
你把這四件事混在一起談，會議不吵架才怪。
例子也很典型：
CEO 說「我們要聚焦」。董事會在想「那資本支出砍哪裡、加哪裡？」BU 在想「那我今年到底要搶哪個客群？」功能部門在想「那我的 OKR 要怎麼改？」IR 在想「那我要怎麼把聚焦包裝成成長故事？」大家都在回應同一句話，但腦中那個「聚焦」其實不是同一種東西。
那要怎麼走出這個困境？
做法不複雜：把「策略」從名詞改成動詞。
【把「策略」動詞化：把討論拉回可追問、可核對的世界】
把「策略」從名詞改成動詞，這不是文字遊戲，而是把討論從解析度很低的語彙，拉回到可追問、可核對的世界。
名詞式的策略很像一個物件：有一份策略、有一張策略圖、有一套策略簡報。它可以被放在雲端、被存檔、被更新版本號，然後在會議上被「報告」。這種語法很容易讓人產生錯覺：好像只要把那份東西寫得夠完整，組織就會朝同一個方向動起來。
但策略真正發生的地方，不在文件裡，而在一連串不太討喜的動作裡：選擇、取捨、拒絕、改造、對準、刪減、重配。這些動作牽涉利益，會讓人不舒服，所以大家才會偏好把它說成名詞，彷彿那是一個中性、可被同意的存在。
這裡說的「動作」，不是指「某個人按了哪個按鈕、填了哪張表」。那是操作。策略的動作更高一層：它改變邊界、改變規則、改變資源流向，改變組織接下來「哪些事容易被批准、哪些事會被卡住」。
所以我會要求經理人：別再把策略當名詞。要談策略，就把它翻譯成動作。動作就是決策的敘述：誰、在何地、做了什麼選擇，並承擔什麼取捨。
借用維根斯坦的概念，這是一場需要「共同語言」的遊戲。若缺乏共識，我們就不是在對話，而是在各自的邏輯裡玩著互不相通的單機遊戲。
動作有幾個特徵，只要抓住，就很難再用口號帶過。
第一，它必須可執行、可落實。你可以把它交給人去做，或交給流程來跑。
像「停止承接客製化專案」。
像「把交付週期從 6 週改成 2 週」——不是喊「更敏捷」，而是把節奏改掉，連帶改掉需求切割方式、測試方式、上線窗口。
像「把銷售資源從大客戶移到特定情境的中型客戶」——這也意味著：大客戶那種長週期的客製案，你要忍痛放掉，或至少在獎金制度裡降低它們的權重。
像「取消某一條產品線」——不是「調整產品組合」，而是直接寫清楚：哪條線不再賣、庫存怎麼消化、維護到何時、老客戶怎麼交代。
第二，它會把別的東西擠掉。沒有取捨的動作，多半是願望，不是策略。
你說「我們要做自助化」。那就要回答：要不要砍掉那支靠人工導入賺錢的售前團隊？要不要取消某些「看起來很貼心」但會造成大量例外的服務條款？如果什麼都不砍，自助化只會變成「多一條產品線」，而不是「一個新的作戰方式」。
你說「我們要鎖定中小企業」。那就要回答：要不要放棄那些會要求 SOC2、資安稽核、客製合約、專屬客服的大企業案？如果不放棄，最後就會變成「什麼客都接」，產品與交付被拉成四不像。
第三，它會改變資源流向或決策門檻。也就是說，它會真的改變接下來怎麼分配錢、人、時間、注意力。
同一句「我們要聚焦」，有人聽完覺得是策略，有人覺得是空話，差別就在：你有沒有把它翻譯成具體的資源規則。
例如你說「聚焦海外」，那就可以翻成：
今年起，本土市場不再開新據點；行銷預算 30% 移到某兩個國家；產品路線圖砍掉三個只服務本土法規的功能；跨國客服改成單一平台；兩季後用留存與 CAC 回收期做檢核，過不了就縮回來。
不必每次都翻得這麼完整，但至少要翻到「有人會因此不舒服」的程度。沒有不舒服，就很難有真正的取捨。
當我們只談「動作」，溝通為什麼常常失準也會更清楚：不同層級的人，其實在回答不同層級的動作。
董事會或 CEO 問策略，很多時候是在問資本配置：哪條曲線要加速、哪條要止血、哪個市場領域要退出。
事業群或 BU 負責人聽到策略，常想到競爭定位：要在哪裡打、靠什麼贏。 功能部門（產品、行銷、營運、HR、財務）聽到策略，容易翻成年度計畫：今年要交付哪些里程碑、哪些能力要補。 需要對外說明的人（IR、HR、品牌）則把策略當成敘事：要用什麼故事讓外界與內部相信你名副其實。
大家都沒有說錯。錯在沒有先講清楚「現在要做哪一種動作」，就直接用同一個名詞開始討論。
【動作之後：回到「活動」與「契合（fit）」】
但動作還不夠。動作會告訴你「你選了什麼」，卻未必說清楚「你打算怎麼讓它跑得起來」。所以我會再往下加一層結構化檢核：把討論拉回到「活動（activity）」與「契合（fit）」。
你可以把動作想成「出拳」，活動想成「你的打法」。出拳可以模仿，打法要模仿就得連體能、站位、節奏、教練團一起換。
什麼是活動？它是一組可重複的做事方式：流程、角色分工、技能、工具、節奏、指標。長期運轉，最後會變成公司「就是這樣做事」的樣子。
所以當 CEO 的動作是「把 A 事業關掉，全力發展 B 事業」，董事會接下來一定會問：「為什麼？公司接下來會怎麼運作？」你決定了 where to play，接下來就要說清楚 how to win。
這裡不談太抽象。我直接用幾種你在真實世界常看到的「A → B」動作，讓落差更具體。
一種是「退出垂直整合，轉向較輕資產模式」。
很多消費電子、家電，甚至汽車供應鏈，都會遇到同一件事：原本你靠垂直整合做出品質與成本門檻，但當某些環節被市場商品化、對手追上，垂直整合反而變成負擔。你開始把資源從「我自己做全套」移到「我只做我真的能贏的那一段」，其他用合作與外部供應承接。
你換的不是供應商而已，你是在改打法：品質怎麼定義、怎麼驗收、品牌溢價靠什麼維持、研發精力要放哪裡。這些都不是一句「聚焦核心能力」能講完的。
另一種是「從專案型收入，轉到產品型收入」。
你說「我們要做訂閱」。動作可以很清楚：停止承接某些客製案、把合約條款標準化、把交付拆成模組、把上線節奏固定、把客服改成自助為主。這些動作背後對應的活動更棘手：你得有版本管理、支援分級、產品化的定價結構、客戶成功（CS）的留存節奏。沒有這套活動，你的訂閱很可能只是把一次性收入拆成十二期，現金流反而先撐不住。
另一種是「從大客戶為主，轉到自助化長尾」。
動作也可以寫得很清楚：取消客製折扣、取消特例合約、把導入改成 1 小時內可自助完成、把客服 SLA 分級、把行銷投放從業務開發轉成產品內導流（product-led）。這些看起來像工具與流程，但它其實就是定位：你選擇服務「願意自助、願意用標準流程」的客群，你放棄那些「一定要人來伺候」的客群。
Porter 之所以用 activity-system map，是因為在策略清楚的公司裡，你會看到少數高階主題，下面是一群彼此緊密連結、互相強化的活動群集去把它落實。活動不是部門名稱，而是你可以管理、可以取捨、也可以刻意不做的選擇；競爭優勢不是來自單一活動，而是來自一整套活動系統的咬合。
我沿用 Porter 的兩個經典例子，再加幾個更容易對照的案例。
例子一：航空公司的「15 分鐘轉場」
在 Porter 的圖裡，很多節點寫得像政策或操作選擇，例如 no meals、15-minute gate turnarounds、automatic ticketing machines。這些不是「營運很努力」四個字能概括的，它們是一個打法。
「快速周轉作業」不是一句口號，它包含：標準化轉場流程、跨職能分工、訓練、工時配置、登機口協同、例外處理（延誤、行李異常），以及用 turnaround time、準點率、飛機利用率去盯節奏。
「簡化機上服務」也不是一句話，它包含：餐飲政策、採購與庫存、艙等設計、客訴處理、乘務員訓練與績效指標。
你把「15 分鐘轉場」拿掉，不只是少一個 KPI，你是整套活動要重寫，連成本結構都會變。
例子二：IKEA 的自助與平整包裝
Porter 描述 IKEA 的定位時講得很清楚：它服務那些願意用服務換取低成本的客群；它之所以成立，是因為活動被量身打造。活動節點包括：self-transport customers、self-selection、self-assembly、modular design、suburban locations、limited sales staffing。
「讓顧客自助完成選購與搬運」的活動細節，會落在：賣場動線設計、標示系統、庫存補貨節奏、退換貨規則、客服腳本，以及用缺貨率、動線擁堵、結帳等待時間去管。
「以平整包裝為核心的產品與供應鏈設計」，會落在：模組化設計規範、包裝尺寸標準、供應商協作、運輸裝載效率、倉儲揀貨流程，以及用每立方裝載成本、破損率、補貨週期去管。
例子三：Costco 的會員制
Costco 最核心的「動作」其實很簡單：用會員費當主要獲利來源，商品毛利壓很低。這個動作得有一整套活動：SKU 極少、採購集中、周轉極快、賣場簡化、員工待遇相對好（降低流動與訓練成本）、行銷極少。只學「低價」沒有用，因為如果 SKU 仍然很散、採購不集中、周轉不快，低價就等於自殺。
例子四：Zara 的快時尚
Zara 不是靠「很會設計」這句話贏，它靠的是：設計、打樣、排產、物流、上架節奏緊密咬合。只學它「款式多」，會先被庫存打死；只學它「上線快」，會先被品質與退貨打死。它能成立，是因為活動系統把速度、少量多次、短週期決策鎖在一起。
到這裡，你會發現一件事：把策略動詞化之後，就更能理解 Porter 反覆強調的關鍵字：fit（契合）。
Porter 強調 fit 的重要性：活動之間的契合會把模仿者擋在外面，因為你不是在模仿單點，而是在模仿一整條互相牽制、互相增強的鏈條。他甚至把策略收斂成一句話：策略是在公司的活動之間創造 fit。
所以我會用三個問題，做一個「結構化檢核」。這三問表面在問活動，實際在問：你要怎麼讓策略變成一套能跑的系統。
第一問：每個活動是否與整體定位一致？
第二問：活動之間是否能更強化彼此的相互增益？ 第三問：某個活動的改變是否能消除其他活動的必要？
同樣一個問題，在不同層級看的其實是不同東西。
【第一問：一致性——你說的動作，跟現有運作方式有沒有互相打臉？】
公司層看的是：資本與注意力，有沒有背叛你宣稱的戰場。你說要走高毛利解決方案，結果最大筆投資在低毛利的長尾客製；你說要聚焦海外，卻把最好的主管留在本土守成。這不是執行問題，是一致性問題。一致性斷了，下面的人會自動把策略翻成口號。
事業層看的是：你說要打的客群、需求、通路，跟你的產品路線與銷售打法有沒有對不上。你說要自助化、低摩擦成交，銷售卻被獎金制度逼著去談大客製案；你說要做高頻需求，產品卻把資源押在低頻的大改版。久了就會變成「什麼都做一點」，因為你沒有一套會迫使你放棄的活動設計。
功能層看的是：制度與 KPI 有沒有在謀殺策略。很多公司最常見的策略漂移，不是 CEO 變心，而是 KPI 設錯。你要長期關係，卻用短期營收做唯一指標；你要品質，卻用速度獎勵團隊。組織很誠實，它會跟著指標走。
團隊層看的是：工作待辦（backlog）裡的項目究竟在強化定位，還是在補破洞。策略在第一線常死在這裡：每個工作看起來都合理，合起來卻沒有方向。只用「重要且緊急」排優先序，策略很容易被日常忙碌吞掉。
再補一個很常見的「一致性斷裂」：你說「我們要做產品化」，但同時又允許「每個大客戶都可以有一套客製需求」，而且交付還要保證同樣上線日。這時產品團隊做什麼都很難成功，因為你在制度上允許變異無限增長，卻要求工程像工廠一樣穩定。這不是工程問題，而是你在策略層允許自打臉。
【第二問：相互增益——你那些「綜效」到底是不是真的？】
公司層最愛講綜效，但綜效不是一句話。這一層的相互增益，指的是事業之間能不能共享某些活動，讓彼此更強，而不是彼此拖累。共享採購、共享品牌、共享資料資產、共享通路，只有在「同一套活動能同時讓兩邊變好」時才成立；如果共享只換來更多協調成本，那不是綜效，是內耗。
你說要共享品牌，但一邊主打高端可信賴，一邊主打低價促銷；品牌共享的結果是兩邊都被稀釋。這不是行銷失職，而是你把互相抵消的活動硬綁在一起。
事業層的相互增益，通常長在「活動束（bundle）」裡：定價、產品設計、交付流程、客服模型、內容策略，能不能互相加乘。很多 BU 的策略看起來漂亮，敗在活動互相抵消：行銷說要標準化訊息，業務現場卻用客製承諾成交；產品說要模組化，交付團隊卻為了趕進度在現場硬改。結果就是：每個部門都很努力，客戶體驗卻很混亂。
功能層的相互增益，常見在流程與工具的接縫。資料團隊建了儀表板，產品卻沒有決策節奏；客服收集了客訴，研發卻沒有分類法；HR 推了訓練，主管卻不在考核裡使用那些能力模型。活動之間沒有互相加力，就只剩各自完成交付。
團隊層的相互增益最實在：做 A 能不能讓 B 變便宜、變快、變穩。你花一個迭代（sprint）把埋點與實驗框架補齊，後面每次上線新功能的學習成本都下降；你把 onboarding（新手導入）流程重寫，後面的客服量就掉下來。這種「一個改動，讓後面一串活動都省力」的感覺，就是相互增益的訊號。
【第三問：最佳化——能不能用系統設計，刪掉整串麻煩？】
公司層的最佳化，很多時候不是把流程做更快，而是做出更難受的取捨：退出一個不可能贏的市場、砍掉一個拖累注意力的產品線、把多個重複部門併成共享平台。這些決策都令人難受，但它們真正的價值是「消除」：消除內部競爭、消除重複投資、消除你永遠補不完的協調成本。策略不是加法，很多時候是減法。
事業層的最佳化，通常靠重新設計活動系統來完成：你改一個核心活動，就能取消一堆周邊活動。Porter 在談 fit 的段落也提過這種「設計可以消除別的活動需求」：產品設計的選擇可能讓售後服務不再需要，或讓客戶自己完成部分服務。放到經營現場就是：
如果產品真的做成自助化，就可以少養一支龐大的售前團隊；如果交付做成模組化，就可以少做大量的專案救火；如果定價與合約標準化，就可以少開無止盡的例外審核會。
功能層的最佳化，常見在標準化、平台化、自動化：把重工砍掉，把例外變少，把跨部門協調變成規則與介面。這件事如果只用年度計畫語言講，會變成一串任務；用策略語言講，它其實是在改變系統的摩擦係數。
團隊層的最佳化最容易被忽略，因為它看起來不像「交付」。例如花時間做設計系統、做測試自動化、做內部 API、把需求分類法整理乾淨。它們短期不一定好看，長期卻會讓你不需要靠人海去撐住品質與速度。
到這裡，你會發現：那三問其實就是把策略動詞化的語法。它不再只談「我們要成為什麼」，而是談「我們要怎麼做選擇，讓活動能互相契合」。
【把方法收斂成會議用法：先把句子補完】
最後我把它收斂成一個你能拿去主持會議的做法：每次你要用「策略」這個詞開會，先把句子補完。
不是「我們來談策略」，而是「我們來談哪一層的策略；今天要做哪一種選擇；產出要長什麼樣」。
層級要先講清楚：公司層、事業層、功能層、團隊層。你如果不講，大家會用自己的職責自動補完，然後各講各的。
動作也要講清楚：今天是要釘住定位、做出取捨、重配資源？還是要把活動系統的互補關係畫出來？同樣叫策略，動作不同，會議就不是同一種會議。
產出也要講清楚：是一頁定位與「不做清單」？一張資源重配表？一份年度里程碑？還是一套對外敘事？你如果不指定，最常見的產出就會變成「一份什麼都有、什麼都不敢說死的簡報」：看起來完整，實際上誰也不用負責。
把策略從名詞改成動詞，最大的好處是：它會立刻變得可被追問。
在事業層，你可以追問：剛剛做了哪個取捨（例如：服務誰、不服務誰）？取消了什麼？不做什麼的代價是什麼？讓哪兩個活動互相加力？用哪個設計刪掉了哪一串麻煩？
追問得下去，策略才會從語言遊戲回到組織行動。
你會發現，關注點一旦落到「動作」，策略就不那麼玄了。它變成一種可以被討論、被修改、被承諾的東西。策略不再是「我們要更策略」，而是「我們要用這種方式贏，所以我們不做那幾件事，並且我們會把資源集中在這幾個互相咬合的活動上」。
最後回到維根斯坦的提醒：不要急著在詞語裡打轉，要回到使用情境看它怎麼被用。
如果你想知道一家公司真正的策略，不要先看它的願景牆，也不要先看它的品牌手冊。去看兩件事就夠了：錢往哪裡去，人往哪裡去。資源配置是一種誠實的語言，它比任何宣示都誠實。
所以下次你再聽到「我們要更策略一點」，不必先追問定義。把白板擦乾淨，先寫下一行：「那我們今年要更堅決地不做什麼？」如果這行寫不出來，會議可以早點結束，大家回去把營運做好。因為那比較像真的工作。
