為什麼我們在讀 Rumelt 的《Good Strategy Bad Strategy》、《Crux》、Svyatoslav Biryulin的《Red and Yellow Strategies》這類的策略思考書籍時，總會覺得有些卡頓？很大原因，我認為是對於企業於不同階段的需求不同，導致在讀這樣的策略哲學或是思想書籍時，會有一種「這要怎麼用」的思維斷裂感。
這種斷裂感不只發生在讀者身上，也發生在企業裡。你把書讀完，回到公司，看到的卻是另一個世界：電話、訊息、客訴、現場、缺工、交期、現金流。你知道策略很重要，但你也知道今天不把火滅完，明天就不用談策略。這不是你不夠用功，也不是書寫得不夠好，而是「企業所處的階段」與「組織內部的摩擦條件」，決定了策略能不能被使用。
很多策略書有一種隱含前提：決策者有時間、有資訊、有權力，也有足夠一致的團隊可以執行。換句話說，它們多半寫給一個「可以把公司當成同一個機器」來操作的人。但現實常是兩種極端：小企業的問題是注意力極度稀缺；大企業的問題是摩擦極度巨大。你用同一套「策略的語言」去套，當然會卡。如果要把這些書變成可用的方法，我認為要先換一個角度看策略：策略不是「多想一點」，而是「把注意力導到對的地方，並用低摩擦的流程做出關鍵選擇」。這句話聽起來像口號，但它有兩個很實際的含義。
第一，策略的稀缺資源不是知識，而是注意力。第二，策略的阻力不是不理解，而是組織摩擦。你越早把這兩點放進腦袋裡，越容易把這些書真正用起來。
一、策略書最常忽略的現場：注意力被日常吞掉
先從小企業談起。你在小公司待過就知道，最難的不是沒有策略框架，而是沒有空檔。多數經理人不是不願意思考，而是被迫一直處理「現在就會出事」的事。這種狀態下，你拿一本講大方向、講診斷、講選擇的書，會有兩種反應：一是覺得對，但不知道怎麼開始；二是覺得自己做不到，乾脆先放著。
但策略不能等你有空才做。小企業真正面對的不是「要不要有策略」，而是「能不能活過下一次波動」。不成長未必會死，但「跨不過某個存活門檻」就很容易被推走：現金流一斷，人才一走，供應鏈一亂，客戶一換，事情就開始連鎖。你會發現，很多小公司不是敗在一個大錯誤，而是敗在一堆小決策把注意力耗完，最後沒有力氣做真正重要的選擇。
所以，小企業的策略不應該從「願景」開始，也不應該從「產業分析」開始，而應該從一個很具體的問題開始：你現在最缺的是什麼韌性？
韌性不是抽象的。對小企業來說，它常常是四件事之一：
- 現金流的緩衝有多薄
- 人才與關鍵技能是否容易斷
- 客戶留存與口碑是否開始鬆動
- 產品或服務是否容易被替代
這四件事背後，其實都指向同一個目標：在單一市場裡，建立某種可防禦的相對優勢。
很多人把優勢想成一個頭銜：我們是低成本、我們是差異化、我們有品牌。小企業如果這樣想，容易陷入另一種卡頓：我又不是大公司，哪來的品牌？我又沒有規模，哪來的低成本？
更可用的方式，是把優勢拆成「防禦機制」。防禦機制不是一次到位，而是逐步累積：轉換成本、交付可靠性、流程熟練度、關係專用資產、互補資產、網路效應、資料與案例、口碑與信任。你可以沒有大品牌，但你可以有「換你很麻煩」的服務設計；你可以沒有規模，但你可以有「交付失誤率更低」的流程；你可以沒有資本，但你可以有「跟客戶一起改產品」的關係深度。
一旦你用防禦機制來看策略，你會更清楚哪些「花招」是無效的。很多忙碌的公司，會做很多事：跑展覽、做社群、換廣告、改包裝、加折扣、上新平台。它們不是錯，但問題是：這些事有沒有累積任何防禦機制？如果沒有，它們就只是把注意力換成短期數字。當市場再一波變動來，你又得從頭開始。
二、把策略變成能執行的東西：最小可行的策略例行
小企業需要的不是更完整的策略流程，而是「最小可行的策略例行」。原因很簡單：你不可能要求一個已經很忙的團隊，突然變得很擅長抽象思考。你能做的，是設計一個每週固定、低摩擦、能產生關鍵選擇的節奏。
我通常建議把策略的入口縮小到每週 30 到 45 分鐘，五個步驟就好：
步驟一：門檻診斷
這週最可能讓公司出事的是什麼？現金流、交付、留存、人才，哪一個最薄？
步驟二：瓶頸定位
如果這週只能解一件事，解哪一件最接近跨過門檻？不要解「最吵的」，解「最關鍵的」。
步驟三：機制選擇
這週要累積哪一個防禦機制？例如：降低交付錯誤、提高續約、縮短交期、建立口碑證據、提高轉換成本。
步驟四：關鍵承諾
把選擇寫成三句話：停止什麼、開始什麼、加倍投入什麼。並指定責任人與最小檢核指標。
步驟五：回顧修正
一週後只檢查兩件事：指標有沒有動？機制有沒有累積？如果沒有，調整，而不是加碼。
這套例行聽起來很樸素，但它解決的其實是策略最常見的失敗原因：策略沒有變成承諾。Rumelt 在談好策略時，強調「診斷、指導方針、連貫行動」。很多人讀到這裡點頭，但回到公司仍然只剩口號。原因是缺少一個能把診斷轉成行動的例行。你每週做一次，策略就不會只存在於簡報。
你也會發現，這套例行對團隊很友善。它不要求每個人都懂框架，只要求每個人能回答三個問題：我們現在最怕什麼？我們這週要累積什麼？我們要停什麼、做什麼？策略變得像管理的一部分，而不是額外的課題。
三、企業變大之後，卡頓換了一種形式：不是沒想法，是摩擦太大
當企業進入另一個階段，你會遇到完全不同的卡頓：不是注意力不夠，而是摩擦太大。特別是多事業群、多事業部的公司。這時候，策略書的「一致性」語言開始看起來合理：整合資源、共享能力、追求綜效。很多總部也會這樣想，因為總部需要證明自己的價值。
問題在於，綜效往往不是理性投資案，而是組織心理與位階結構推著走。
Andrew Campbell與Michael Goold經典之作《竭力尋找綜效》講得很直白：總部容易犯四種偏見——高估收益低估成本、以為只能靠逼迫才會合作、以為技能組織內找得到、只看正面不看風險。更重要的是，總部常把綜效當成自己的使命，甚至用來對投資人、對組織交代「為什麼我們要在一起」。這不是理性人假設的世界，而是一個「角色正當化」的世界。
在這個世界裡，綜效計畫常出現三種後果：
- 機會成本：把經理人注意力從事業基本經營挪走，去開會、對齊、報告、配合。
- 負面外溢：侵蝕顧客關係、損害品牌信譽、挫低士氣。
- 關係惡化：總部與事業單位互相不信任，最後變成對抗。
大企業，特別是多事業部的大集團，「共同資訊系統、共同採購」等規模迷思，常常就落在這裡。不是規模不重要，而是「用同一套制度解所有單位的需求」本來就很難。制度越統一，適配成本越高；適配成本越高，摩擦越大；摩擦越大，策略就越難落地。
很多大企業因此進入一種循環：總部覺得下面不配合，所以要更強的制度；下面覺得制度不適用，所以更被動；總部又覺得自己更需要存在感，於是更積極推綜效。最後，大家都在忙，但忙的不是市場，而是內部。
四、把綜效變成投資案：三道門檻，先不要造成傷害
這裡的解法不是「永遠不要綜效」。綜效確實可能存在，問題是它太容易被幻想放大。因此更可用的立場是：把綜效降格為高風險投資案，而不是信仰。
要做到這點，需要三道紀律，這也是〈竭力尋找綜效〉提供的核心方法，只是多數公司沒有把它當成真門檻。
第一門：釐清目標與收益（sizing the prize）
不要用「分享最佳實務」「協調客戶關係」這種廣義語言。把它拆成可度量的收益項目，至少做粗估排序：這件事可能帶來一百萬、一千萬、還是一億？對利潤率可能是 0.5、1、還是 5 個百分點？即使只是粗估，也能逼你回到現實。
這一門的目的是對抗「綜效偏見」：不要只看到好處，忽略成本與機會成本。
第二門：找出養育機會（parenting opportunity）
總部介入要有正當性。不是「因為你們不合作所以我來」，而是要指出阻礙合作的特定問題，並證明總部的參與能解決，而且總部具備必要技能。文章列出四種常見的正當介入：認知缺口、評估偏差、動機不足、執行資源缺口。你可以用這四類去檢查：我們到底是哪一種？如果不是，就不要把干預合理化。
這一門的目的是對抗「家長式偏見」與「技能偏見」：不要以為權力能解決協作，也不要以為技能自然存在。
第三門：檢視負面外溢（knock-on effects）
綜效計畫最危險的是「看起來合理」。但它可能改變組織的訊號、文化與士氣，也可能讓事業單位做出錯的市場決策。文章提到「披薩問題」等案例，就是提醒你：合作會揭露差異，而差異未必帶來正面效果。
這一門的目的是對抗「正面偏見」：不要只問能得到什麼，也要問會傷到什麼。
如果三道門檻都過了，綜效仍然可以做，但做法要節制：先從小規模試點、可退出設計、清楚權責與成本承擔開始。換句話說，綜效不是推動運動，而是做投資管理。
五、當紀律做不到時，就不要用「願望」治公司：用結構降低傷害
我一向認為：總部因位階而自我膨脹，很多時候根本不會遵守紀律。你會看到總部繞過評估、繞過反對、繞過現場回饋，最後用位階把綜效變成命令。這種情況下，問題就不再是方法，而是結構。
如果反偏見機制無法被強制，最務實的做法不是期待總部變得謙虛，而是改變互賴關係，讓偏見難以擴張。這就是我主張的 decouple 在學術上更站得住腳的版本：解耦不是理念，是治理失敗時的風險控制。
解耦不是把公司切碎，也不是放任各做各的，而是重新定義「哪些事情必須共用，哪些事情不該共用」，並把協作改成交易而不是命令。你可以把總部的角色縮到三類：
- 品牌與聲譽治理：不是做行銷，而是管理外部性。誰做了什麼會傷到整體品牌？哪些底線要守？
- 資本與風險框架：不是 winner-picking，而是把資本規則說清楚，讓事業單位知道怎麼提案、怎麼承擔、怎麼退出。
- Networking Hub：降低搜尋與匹配成本，提供可比較資訊，促成自願協作，而不是設計一堆跨 BU 委員會。
在這個設計裡，「綜效」仍可能發生，但它不是由總部強推，而是由事業單位在低摩擦環境下自願交易。總部不再把自己當成唯一聰明的人，而是把自己當成「讓聰明的人更容易合作」的平台。
這也回到我的核心主張：大型集團的重點不是更大的總部，而是更強的 BU。當 BU 是強的，協作才有意義；當 BU 不強，總部越想替它補，越容易把問題放大。
六、把卡頓接回來：讀策略書時，先問「我們缺的是注意力，還是摩擦？」
回到一開始的問題：為什麼讀策略書會卡？因為你拿著一套「策略的語言」，回到一個完全不同的現場。
如果你在小企業，你缺的多半是注意力。此時你讀 Rumelt，不要急著做完整分析，先把「診斷—指導—行動」縮成每週例行，逼自己做選擇、做承諾、做回顧。策略書的價值不是給你更多想法，而是幫你把注意力從雜訊拉回瓶頸。
如果你在大企業，你缺的多半是摩擦與偏見治理。此時你讀策略書，不要被「一致性」吸走，先把綜效當投資案，設三道門檻，並問自己一個更尖銳的問題：反偏見機制做得到嗎？如果做不到，就不要用願望治理，改用結構限制傷害。
你也會發現，Crux 這個概念在兩個世界都有用，只是意義不同。小企業的 crux 常是存活門檻的瓶頸；大企業的 crux 常是摩擦與偏見如何被治理。你如果不先分清楚，就會在書裡看到同一句話，卻不知道要怎麼落地。
七、一個更實際的讀法：把策略書當作「決策節奏的設計手冊」
策略書讀完，最常見的遺憾是：你覺得自己懂了，但公司沒有變。這不是書沒用，而是你把書當成知識，把策略當成思考。更實際的做法，是把書當成「決策節奏的設計手冊」。
你可以用兩個問題把讀書的重點抓回來：
- 我們要設計什麼節奏，才能在忙碌中做出關鍵選擇？（注意力治理）
- 我們要設計什麼邊界，才能讓協作不變成內耗？（摩擦設計）
前者會帶你去做最小可行策略例行；後者會帶你去做綜效投資案的三道門檻，或必要時的結構性解耦。
策略到最後，不是看誰講得漂亮，而是看誰能在現實中持續做出選擇，並讓選擇變成行動。你讀的那些書，其實都在講同一件事：好策略不是豪言壯語，而是把有限資源集中到關鍵處，並形成連貫的行動。
真正的差別在於，你的公司現在最缺的不是道理，而是「一套能運作的治理方式」。小企業要先解決注意力；大企業要先解決摩擦。把這個前提放進去，卡頓就會少很多。你也會更清楚，下一次翻開策略書時，哪些段落要拿來做例行，哪些段落要拿來做制度，哪些段落則只適合留在紙上。
