上菜了！你的營業額菜色是什麼？

營業額不管是滿漢全席的功夫大菜或者是精緻獨特的菜，都是要出一桌老闆能接受的菜色，也就是說你給老闆怎樣的員工KPI值。每家公司都有計算的方式，對於一個業務人員來說，「業績」就是最具體的KPI，當然業績可以細分的更多。每年總是要訂出年度營業額，年底就是要檢視達成率，而現實是你想的營業額和老闆想的營業額，常常都是不一樣的數字，但營業額又不是喊拳，誰喊得大聲誰就贏，與其讓老闆喊數字，不如問問身為業務的你，真的懂怎麼算出營業額嗎？

剛開始做業務的那幾年，我也不會預估營業額，我發現我的主管都會拿支筆，在紙上寫一堆數字，後來才知道那是他在預估營業額。當時公司每一季都有舉辦業務競賽，遊戲規則很簡單，每個team主管拿出一萬現金，季度結算後營業額最高的全拿，總經理還會個人額外加碼，當時台中營業處共有四個team，但每個team的成員人數不同，因為比的不是達成率，而是營業額，所以乍看之下，人數越多的team就越有贏面，最硬的一場戰役就是我們六個人對抗三十個人，只有一個單位的人數比我們少，約莫五個人，該單位的主管總是嚷著不公平，想拉攏我們主管說服總經理改變賽制，偏偏我們主管就是抱定人多不一定贏的意念參賽。

長達三個月的比賽，每週都會公布每個單位的個人與團隊業績，每週我們開內部會議時，主管總是會了解每個人手上進行洽談的客戶數，然後推算每個人的營業額，我當時都覺的他很神，怎麼有辦法推算，後來我才知道，他根據我們每個人過往平均的營業額推估每個人的貢獻度，然後根據實際情況做調整，然後他會規劃他自己該補上多少個人業績，甚至連什麼時候補都得算好，他也會推估對方的營業額，我曾經問他：「可是你怎麼知道對手還有多少營業額？也許都在最後幾天才報出來啊！」他總是氣若神定的說：「他們單位真正有貢獻度的就這幾個，有幾個是基本盤，就是業績比較平均穩定的，有幾個業績落差比較大，但是按他們以往的績效和現在的狀況推估，應該差不多是ＸＸＸ的數字了，所以我們大概還要做ＸＸＸ贏業額才能穩贏。」

那年，六人對三十人的硬戰，狠狠贏了二個季度。

在那之後，我慢慢摸索出師父推估營業額的方式，幾次套用之後，我開始懂得去拆解自己的營業額組成內容，分析出營業額背後的一些風險。

我會先在負責的區域市場中，找出貢獻基本盤的客戶數，因為我們做的都是B2B，所以某種程度來說，業績高低跟我面對的B績效有關係，所以平時就要有機會多跟B交流市場看法，因為這會影響Ｂ的績效，也會影響我的績效，基本盤打得越扎實，越能避免系統性風險，而基本盤客戶的素質越好，即使面對像這樣的全球性突發的疫情影響，就越能抗壓，甚至逆勢成長。

營業額有超過七成以上都是由基本盤客戶貢獻，同樣的時間，花在維繫既有客戶遠比開發新客戶的效益高許多，但這不代表不去做開發，所謂花無百日好，萬一基本盤客戶出了狀況，你又沒有新的客戶補上營業額空缺，就會大大影響業績達成率，所以短期來看，穩固基本盤，但放長來看，開發新客戶就是為了要把基本盤擴大，扎根扎得深。開發新客戶也不是大海撈針似的作法，就像是捕魚一樣，總得知道那裡有魚，才往哪裡去，才有辦法撈到魚啊！

介於新客戶和基本盤客戶之間的曾經交易過的客戶，也是不容忽視的一群，為什麼交易過的客戶沒有持續交易？是因為我們無法提供符合的品項？還是客戶轉單到我們的競爭對手？又或是過往的交易經驗有什麼不愉快？這樣的客戶，只要信任度沒有全面崩盤，基本上都可以重新修復，讓他們往基本盤靠近。

如果自己手上的營業額貢獻度過於集中單一客戶，就得要格外小心，就像房子應該要有四根柱子支撐，但你卻用一根很壯的柱子撐著，一旦柱子倒了（客戶抽單或轉換供應商），自己就被殺的措手不及了，雞蛋別放同一藍子裡，說的不只是投資理財，營業額估算也是如此。還有一種包著糖衣的營業額，也是業務要格外小心的，這樣的營業額數字很漂亮，但數字背後可能是風險或是非常態，比如說：突然出現的疫情商機、久未下單的客戶下單（我手上就有客戶平均2-3年才下一次大單。）這類就不能列入常態性的營業額估算，不然會讓自己高估實力。

弄清楚手上有哪些材料，才能決定該出什麼菜色，不管出的菜色如何，總要展現功夫，才能讓老闆吃得滿意啊！

＃海邊小鎮的工作日誌之營業額上桌囉

＃營業額不是用喊的