樂高玩具帝國之路（上） ▎玩具盒裡的創新

最近讀了「玩具盒裡的創新：樂高以積木、人偶瘋迷 10 億人的秘密」，一本介紹樂高發展歷史的書。

這本書已經出版好一段時間了（臺灣是 2014 年發行）抱著認識樂高集團的心態閱讀這本書，沒想到讀完之後發現這是個非常好的企業創新案例

因此決定來好好分享樂高的創新之路！而這條路正如同踩在樂高積木上，充滿酸甜苦辣，更不是三言兩語可以說完的啊

1932 年丹麥 日德蘭半島的一位木匠－Ole Kirk Christiansen 創立了一間公司，積木王國的故事在此正式拉開序幕。成立初期，公司陸續撐過經濟大蕭條、二次世界大戰，逐漸站穩腳步。1940 年代後期一直到 1960 年代，樂高做了幾個奠定日後發展的重要創新：

創新過程中，雖然消費者、通路商褒貶不一，但經過時間證明，1980 年代，樂高晉升為全球玩具市場的大型玩具商，銷售額維持每年兩位數的高成長！然而當時被封為「世紀玩具」的樂高，在日漸自滿的情緒中，卻忽略了消費者的生活型態即將產生重大改變...

進入到 1990 年代後期，樂高的「互鎖式積木」專利到期，任何公司都可以開始製造與樂高積木相容的塑膠積木，代表將有大量新興、低成本的競爭對手，將與樂高分食市場。而另外一個重要變革是以孩子為中心的電腦軟體開始出現，吸走了大票積木的核心消費者。而當時樂高做出的回應卻僅是不斷推出新產品，期待能有產品成為集團救世主，沒想到卻只讓成本不斷增加，公司的營運更是雪上加霜，最後在 1998 年留下了樂高集團成立以來的首次虧損紀錄。

在生死存亡之際的樂高，決定延攬專業經理人－Poul Plougmann 擔任財務長、營運長，協助樂高集團進行改革。Plougmann 也訂下「讓樂高集團在 2005 年之前銷售額增加一倍」的目標。1999 年 Plougmann 大刀一揮，開除了近 1,000 位名員工為集團瘦身，緊接著提出 7 項創新策略（時至今日，這仍是相當普及的創新策略）：

1.雇用多元和創意人才

「異質性可以刺激創新」，樂高集團開始在世界各地設立設計、研發團隊，當時這新一批的創意人才創造出了最大膽卻也最不像樂高的產品。

2.前往藍海市場

首先，樂高集團從教育產品轉為服務產品，鎖定日本、南韓的課後教育市場，推出「樂高教育中心」，使用積木教導小孩科學、數學...等知識，3 年內光是南韓就有 140間以上以樂高教育中心為號召的機構。接著，產品端有鑑於「樂高－星際大戰」系列的成功，推出「樂高電影工作室史蒂芬史匹柏電影製作組合」（沒錯這就是產品名稱），讓孩子可以利用樂高積木製作逐格動畫。期待透過這兩項創新服務 / 產品，取得玩具市場新藍海的入場券。

（紅海是擁擠、血腥的海域，企業在其中互相殘殺爭奪市場；而藍海就是則代表新興市場競爭者少甚至未有競爭者，有龐大商機等待開發。）

3.顧客導向

「成功的品牌會掌握顧客的需求與期待，打造出顧客喜歡的商品」，再次源於「樂高－星際大戰」系列的成功，樂高決定製作能夠引發孩子間流行的超級英雄，「Jack Stone」就在這樣的背景下誕生，並被寄與成為小孩間話題、樂高產品代表的厚望。

4.實行破壞式創新

「一開始以較低價的產品或服務，吸引要求較低的顧客，等到受歡迎且掌握市場後，一舉取代原有的產品或服務」（Clayton Christensen 在其著作《創新的兩難》為破壞性創新所下的定義）樂高集團認為電玩製造商，會把傳統玩具市場弄的一團亂，所以規劃了一項「達爾文」專案進行反制，準備將樂高集團產品組合中的各種組件，以高品質數位化的方式呈現、儲存，為數位未來做好準備。

5.鼓勵開放式創新

過去樂高集團多半把消費者當作粉絲，而非共同創作者。隨著樂高產品普及化，網路上有許多人分享各種獨創的樂高積木模型，這也讓樂高集團覺得是時候該結合社群的群眾智慧，他們開發出一套專屬的「樂高數位設計軟體」，讓粉絲設計自己的樂高組件，由樂高集團製造出來，賣給顧客。

6.探索全方位的創新

樂高集團嘗試各種管道增加曝光度、銷售額：推出「異次元防衛者」（Galidor: Defenders of the Outer Dimension），透過電視節目、電玩、麥當勞附贈玩具......等管道，與更多孩童互動，製造不同的營業額來源。除此之外，更開始以 在世界各地興建「樂高世界主題樂園」（2 ~ 3 年開設一間樂園）、開設「樂高商店」（推出 300 間店）

7.建立創新的企業文化

樂高管理團隊在公司內部建立重視和頌揚創意的文化，也讓樂高成為了百無禁忌的創意機器，產生一個有一個跳脫框架，充滿突破性的構想。

講到這裡，大家會不會覺得樂高的這些創新策略好像跟現在認識的樂高無法連結？

到底這些大刀闊斧的策略最後帶來什麼成果？

待下篇再來繼續分享。