CEM, Competency Evaluation Matrix
是EAS架構的第九個模組了l，這個模組也是非常重要的模組，因為這個模組會將前面的許多模組全部連結在一起。
CEM屬於四大政策模組之一，需要由公司建立與推動，才能夠使EAS架構有效的落實與開展。
試想一個情境，我們對於交通工具駕駛都要求完整的職前培訓，有各種行前訓練以及必要的熟練度要求，沒有熟練度，就不會給予駕駛執照。這是基於安全以及對大家負責的態度。
容易懂對吧？
但是為什麼到了工作場合，升遷就不需要職能檢定了呢？這是一個相當弔詭的狀態，我在2003年發現這個現象的時候，我就發現到很多企業的環境並沒有升遷職能檢定的要求，所以先把人放上位，然後就認為當事人自然就會了。這個邏輯，這個想法，實在奇怪。因為現實上，不太可能先將人放在駕駛位置，然後讓他上路，再學怎麼開車和慢慢了解交通規則。這一定會出事情的。
因此把升遷到更高的位置前，一定要完成對應的職能培訓，這是必然的。國家檢定考試，甲級也是這樣的，電工，水電工，建築師，設計師，甚至老師，教職，居家照護人員，護理師等，都是如此。
不過，我相信在創新領域，是不可能有職前教育和培訓的，但是對於已經存在許久的領域和工作，必要的歷練是決定有必要的，不然一直都在trial errors的狀態下，摸著石頭過河，不合理。
組織行為的理論中，有個 #彼得效應 Peter's Principles 就是在說將不合適的人升遷到一個不能勝任的位置時，就是組織運作效能開始分崩離析的時刻。
所以，看到這邊，請問貴公司升遷人才，拔擢人才之際，有做任何的條件檢定嗎？
若有的話，無論形式如何，都是好的，恭喜！在正確的方向上。若沒有的話，請儘快建立相關形式的職能檢定標準。
透過CEM將抽象的經驗值和能力狀態，透過結構化的解構拆解，#將抽象轉變成具象條件，才能夠結合訓練方法與計畫搭配，以更科學和有效的方式幫助每個人上位，所以請大家必須重視升遷之前的職能檢定。
要項目，如同必修條件般，再給予每一項目進行評定評測，綜合分數達到75%以上者，就算是具備合格的基本門檻。至於要75分還是80分以上，就讓每家公司針對不同職務和層級的角色設定即可。
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CEM主要圍繞職能等級，將組織內的職位從基礎職能到策略管理職能劃分成九個等級。
其中：
Level 1至Level 4
基礎職能與執行層級.
Level 5至Level 6
管理職能與跨部門協作層級.
Level 7至Level 9
策略決策與高階領導層級。
這些等級涵蓋：
1) 專業知識
2)技能能力
3) 經驗要求
三大關鍵評估維度。
#CEM的主要應用包含四個面向
第一，人才發展與升遷，CEM為每個職位設定對應的專業技能與經驗要求，使員工能夠清楚知道成長路徑，提升組織透明度與員工留任率。
第二，培訓與技能提升，CEM結合TDP（Training Development Program），確保企業的訓練與職能發展一致，幫助員工強化職能以符合升遷條件。
第三，薪酬與績效考核，CEM影響SSM（Salary Structure Matrix）與PAM（Performance Appraisal Matrix），確保薪資結構與職能等級對應，使薪酬公平並與績效掛鉤。
第四，組織結構優化與人才盤點，企業可透過CEM來盤點各職位的技能與經驗需求，確保關鍵人才的佈局符合企業成長策略。
要成功推動CEM，企業應先盤點目前各職位的職能需求，設定清晰的CEM等級標準，並確保與薪資與績效管理掛鉤，接著建立員工培訓與晉升路徑，讓員工知道成長方向，最後定期檢討CEM，根據業務變化調整職能需求。
CEM是一個結構化的職能評估與發展工具，能夠讓企業提升人才留任率，確保薪資公平，增強組織競爭力，使HR管理更加系統化，避免人事決策憑直覺或關係。企業若能有效運用CEM，將能夠打造可持續發展的人才梯隊，提升整體競爭力，使組織運作更加順暢與高效。
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補充說明，要推動落實也是有需要克服的障礙，設計架構時候需要留意：
1. 等級跨距太大，導致升遷與調薪困難，引發人力流動
2. 取用的參數範本太高太難，導致職能模型的參數不具備通用性質
3. 行政高層沒重視ＨＲ發展與培訓，隨便派人也不重視人選適任度 或者沒有升遷調薪配套
上述資料提供給大家參考，若大家看完有共鳴，想要進一步討論的話，歡迎留言或分享，希望可以幫助大家改善組織運作的環境。
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初次發表：2008
update: 2025
CEM, Competency Evaluation Matrix
是EAS架構的第九個模組了l，這個模組也是非常重要的模組，因為這個模組會將前面的許多模組全部連結在一起。
CEM屬於四大政策模組之一，需要由公司建立與推動，才能夠使EAS架構有效的落實與開展。
試想一個情境，我們對於交通工具駕駛都要求完整的職前培訓，有各種行前訓練以及必要的熟練度要求，沒有熟練度，就不會給予駕駛執照。這是基於安全以及對大家負責的態度。
容易懂對吧？
但是為什麼到了工作場合，升遷就不需要職能檢定了呢？這是一個相當弔詭的狀態，我在2003年發現這個現象的時候，我就發現到很多企業的環境並沒有升遷職能檢定的要求，所以先把人放上位，然後就認為當事人自然就會了。這個邏輯，這個想法，實在奇怪。因為現實上，不太可能先將人放在駕駛位置，然後讓他上路，再學怎麼開車和慢慢了解交通規則。這一定會出事情的。
因此把升遷到更高的位置前，一定要完成對應的職能培訓，這是必然的。國家檢定考試，甲級也是這樣的，電工，水電工，建築師，設計師，甚至老師，教職，居家照護人員，護理師等，都是如此。
不過，我相信在創新領域，是不可能有職前教育和培訓的，但是對於已經存在許久的領域和工作，必要的歷練是決定有必要的，不然一直都在trial errors的狀態下，摸著石頭過河，不合理。
組織行為的理論中，有個 #彼得效應 Peter's Principles 就是在說將不合適的人升遷到一個不能勝任的位置時，就是組織運作效能開始分崩離析的時刻。
所以，看到這邊，請問貴公司升遷人才，拔擢人才之際，有做任何的條件檢定嗎？
若有的話，無論形式如何，都是好的，恭喜！在正確的方向上。若沒有的話，請儘快建立相關形式的職能檢定標準。
透過CEM將抽象的經驗值和能力狀態，透過結構化的解構拆解，#將抽象轉變成具象條件，才能夠結合訓練方法與計畫搭配，以更科學和有效的方式幫助每個人上位，所以請大家必須重視升遷之前的職能檢定。
要項目，如同必修條件般，再給予每一項目進行評定評測，綜合分數達到75%以上者，就算是具備合格的基本門檻。至於要75分還是80分以上，就讓每家公司針對不同職務和層級的角色設定即可。
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CEM主要圍繞職能等級，將組織內的職位從基礎職能到策略管理職能劃分成九個等級。
其中：
Level 1至Level 4
基礎職能與執行層級.
Level 5至Level 6
管理職能與跨部門協作層級.
Level 7至Level 9
策略決策與高階領導層級。
這些等級涵蓋：
1) 專業知識
2)技能能力
3) 經驗要求
三大關鍵評估維度。
#CEM的主要應用包含四個面向
第一，人才發展與升遷，CEM為每個職位設定對應的專業技能與經驗要求，使員工能夠清楚知道成長路徑，提升組織透明度與員工留任率。
第二，培訓與技能提升，CEM結合TDP（Training Development Program），確保企業的訓練與職能發展一致，幫助員工強化職能以符合升遷條件。
第三，薪酬與績效考核，CEM影響SSM（Salary Structure Matrix）與PAM（Performance Appraisal Matrix），確保薪資結構與職能等級對應，使薪酬公平並與績效掛鉤。
第四，組織結構優化與人才盤點，企業可透過CEM來盤點各職位的技能與經驗需求，確保關鍵人才的佈局符合企業成長策略。
要成功推動CEM，企業應先盤點目前各職位的職能需求，設定清晰的CEM等級標準，並確保與薪資與績效管理掛鉤，接著建立員工培訓與晉升路徑，讓員工知道成長方向，最後定期檢討CEM，根據業務變化調整職能需求。
CEM是一個結構化的職能評估與發展工具，能夠讓企業提升人才留任率，確保薪資公平，增強組織競爭力，使HR管理更加系統化，避免人事決策憑直覺或關係。企業若能有效運用CEM，將能夠打造可持續發展的人才梯隊，提升整體競爭力，使組織運作更加順暢與高效。
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補充說明，要推動落實也是有需要克服的障礙，設計架構時候需要留意：
1. 等級跨距太大，導致升遷與調薪困難，引發人力流動
2. 取用的參數範本太高太難，導致職能模型的參數不具備通用性質
3. 行政高層沒重視ＨＲ發展與培訓，隨便派人也不重視人選適任度 或者沒有升遷調薪配套
上述資料提供給大家參考，若大家看完有共鳴，想要進一步討論的話，歡迎留言或分享，希望可以幫助大家改善組織運作的環境。
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初次發表：2008
update: 2025