CEM, Competency Evaluation Matrix
是EAS架構的第九個模組了l,這個模組也是非常重要的模組,因為這個模組會將前面的許多模組全部連結在一起。
CEM屬於四大政策模組之一,需要由公司建立與推動,才能夠使EAS架構有效的落實與開展。
試想一個情境,我們對於交通工具駕駛都要求完整的職前培訓,有各種行前訓練以及必要的熟練度要求,沒有熟練度,就不會給予駕駛執照。這是基於安全以及對大家負責的態度。
容易懂對吧?
但是為什麼到了工作場合,升遷就不需要職能檢定了呢?這是一個相當弔詭的狀態,我在2003年發現這個現象的時候,我就發現到很多企業的環境並沒有升遷職能檢定的要求,所以先把人放上位,然後就認為當事人自然就會了。這個邏輯,這個想法,實在奇怪。因為現實上,不太可能先將人放在駕駛位置,然後讓他上路,再學怎麼開車和慢慢了解交通規則。這一定會出事情的。
因此把升遷到更高的位置前,一定要完成對應的職能培訓,這是必然的。國家檢定考試,甲級也是這樣的,電工,水電工,建築師,設計師,甚至老師,教職,居家照護人員,護理師等,都是如此。
不過,我相信在創新領域,是不可能有職前教育和培訓的,但是對於已經存在許久的領域和工作,必要的歷練是決定有必要的,不然一直都在trial errors的狀態下,摸著石頭過河,不合理。
組織行為的理論中,有個 #彼得效應 Peter's Principles 就是在說將不合適的人升遷到一個不能勝任的位置時,就是組織運作效能開始分崩離析的時刻。
所以,看到這邊,請問貴公司升遷人才,拔擢人才之際,有做任何的條件檢定嗎?
若有的話,無論形式如何,都是好的,恭喜!在正確的方向上。若沒有的話,請儘快建立相關形式的職能檢定標準。
透過CEM將抽象的經驗值和能力狀態,透過結構化的解構拆解,#將抽象轉變成具象條件,才能夠結合訓練方法與計畫搭配,以更科學和有效的方式幫助每個人上位,所以請大家必須重視升遷之前的職能檢定。
要項目,如同必修條件般,再給予每一項目進行評定評測,綜合分數達到75%以上者,就算是具備合格的基本門檻。至於要75分還是80分以上,就讓每家公司針對不同職務和層級的角色設定即可。
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CEM主要圍繞職能等級,將組織內的職位從基礎職能到策略管理職能劃分成九個等級。
其中:
Level 1至Level 4
基礎職能與執行層級.
Level 5至Level 6
管理職能與跨部門協作層級.
Level 7至Level 9
策略決策與高階領導層級。
這些等級涵蓋:
1) 專業知識
2)技能能力
3) 經驗要求
三大關鍵評估維度。
#CEM的主要應用包含四個面向
第一,人才發展與升遷,CEM為每個職位設定對應的專業技能與經驗要求,使員工能夠清楚知道成長路徑,提升組織透明度與員工留任率。
第二,培訓與技能提升,CEM結合TDP(Training Development Program),確保企業的訓練與職能發展一致,幫助員工強化職能以符合升遷條件。
第三,薪酬與績效考核,CEM影響SSM(Salary Structure Matrix)與PAM(Performance Appraisal Matrix),確保薪資結構與職能等級對應,使薪酬公平並與績效掛鉤。
第四,組織結構優化與人才盤點,企業可透過CEM來盤點各職位的技能與經驗需求,確保關鍵人才的佈局符合企業成長策略。
要成功推動CEM,企業應先盤點目前各職位的職能需求,設定清晰的CEM等級標準,並確保與薪資與績效管理掛鉤,接著建立員工培訓與晉升路徑,讓員工知道成長方向,最後定期檢討CEM,根據業務變化調整職能需求。
CEM是一個結構化的職能評估與發展工具,能夠讓企業提升人才留任率,確保薪資公平,增強組織競爭力,使HR管理更加系統化,避免人事決策憑直覺或關係。企業若能有效運用CEM,將能夠打造可持續發展的人才梯隊,提升整體競爭力,使組織運作更加順暢與高效。
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補充說明,要推動落實也是有需要克服的障礙,設計架構時候需要留意:
1. 等級跨距太大,導致升遷與調薪困難,引發人力流動
2. 取用的參數範本太高太難,導致職能模型的參數不具備通用性質
3. 行政高層沒重視HR發展與培訓,隨便派人也不重視人選適任度 或者沒有升遷調薪配套
上述資料提供給大家參考,若大家看完有共鳴,想要進一步討論的話,歡迎留言或分享,希望可以幫助大家改善組織運作的環境。
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初次發表:2008
update: 2025
CEM, Competency Evaluation Matrix
是EAS架構的第九個模組了l,這個模組也是非常重要的模組,因為這個模組會將前面的許多模組全部連結在一起。
CEM屬於四大政策模組之一,需要由公司建立與推動,才能夠使EAS架構有效的落實與開展。
試想一個情境,我們對於交通工具駕駛都要求完整的職前培訓,有各種行前訓練以及必要的熟練度要求,沒有熟練度,就不會給予駕駛執照。這是基於安全以及對大家負責的態度。
容易懂對吧?
但是為什麼到了工作場合,升遷就不需要職能檢定了呢?這是一個相當弔詭的狀態,我在2003年發現這個現象的時候,我就發現到很多企業的環境並沒有升遷職能檢定的要求,所以先把人放上位,然後就認為當事人自然就會了。這個邏輯,這個想法,實在奇怪。因為現實上,不太可能先將人放在駕駛位置,然後讓他上路,再學怎麼開車和慢慢了解交通規則。這一定會出事情的。
因此把升遷到更高的位置前,一定要完成對應的職能培訓,這是必然的。國家檢定考試,甲級也是這樣的,電工,水電工,建築師,設計師,甚至老師,教職,居家照護人員,護理師等,都是如此。
不過,我相信在創新領域,是不可能有職前教育和培訓的,但是對於已經存在許久的領域和工作,必要的歷練是決定有必要的,不然一直都在trial errors的狀態下,摸著石頭過河,不合理。
組織行為的理論中,有個 #彼得效應 Peter's Principles 就是在說將不合適的人升遷到一個不能勝任的位置時,就是組織運作效能開始分崩離析的時刻。
所以,看到這邊,請問貴公司升遷人才,拔擢人才之際,有做任何的條件檢定嗎?
若有的話,無論形式如何,都是好的,恭喜!在正確的方向上。若沒有的話,請儘快建立相關形式的職能檢定標準。
透過CEM將抽象的經驗值和能力狀態,透過結構化的解構拆解,#將抽象轉變成具象條件,才能夠結合訓練方法與計畫搭配,以更科學和有效的方式幫助每個人上位,所以請大家必須重視升遷之前的職能檢定。
要項目,如同必修條件般,再給予每一項目進行評定評測,綜合分數達到75%以上者,就算是具備合格的基本門檻。至於要75分還是80分以上,就讓每家公司針對不同職務和層級的角色設定即可。
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CEM主要圍繞職能等級,將組織內的職位從基礎職能到策略管理職能劃分成九個等級。
其中:
Level 1至Level 4
基礎職能與執行層級.
Level 5至Level 6
管理職能與跨部門協作層級.
Level 7至Level 9
策略決策與高階領導層級。
這些等級涵蓋:
1) 專業知識
2)技能能力
3) 經驗要求
三大關鍵評估維度。
#CEM的主要應用包含四個面向
第一,人才發展與升遷,CEM為每個職位設定對應的專業技能與經驗要求,使員工能夠清楚知道成長路徑,提升組織透明度與員工留任率。
第二,培訓與技能提升,CEM結合TDP(Training Development Program),確保企業的訓練與職能發展一致,幫助員工強化職能以符合升遷條件。
第三,薪酬與績效考核,CEM影響SSM(Salary Structure Matrix)與PAM(Performance Appraisal Matrix),確保薪資結構與職能等級對應,使薪酬公平並與績效掛鉤。
第四,組織結構優化與人才盤點,企業可透過CEM來盤點各職位的技能與經驗需求,確保關鍵人才的佈局符合企業成長策略。
要成功推動CEM,企業應先盤點目前各職位的職能需求,設定清晰的CEM等級標準,並確保與薪資與績效管理掛鉤,接著建立員工培訓與晉升路徑,讓員工知道成長方向,最後定期檢討CEM,根據業務變化調整職能需求。
CEM是一個結構化的職能評估與發展工具,能夠讓企業提升人才留任率,確保薪資公平,增強組織競爭力,使HR管理更加系統化,避免人事決策憑直覺或關係。企業若能有效運用CEM,將能夠打造可持續發展的人才梯隊,提升整體競爭力,使組織運作更加順暢與高效。
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補充說明,要推動落實也是有需要克服的障礙,設計架構時候需要留意:
1. 等級跨距太大,導致升遷與調薪困難,引發人力流動
2. 取用的參數範本太高太難,導致職能模型的參數不具備通用性質
3. 行政高層沒重視HR發展與培訓,隨便派人也不重視人選適任度 或者沒有升遷調薪配套
上述資料提供給大家參考,若大家看完有共鳴,想要進一步討論的話,歡迎留言或分享,希望可以幫助大家改善組織運作的環境。
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初次發表:2008
update: 2025