身為新創或高成長公司的領導者，您面臨的最大挑戰並非「資源不足」，而是「專注力分散」。市場上充斥著看似誘人的機會，但如同「市場機會導航器」手冊開宗明義的提醒：「在錯誤的方向上完美執行，是新創公司最昂貴的失敗。」
為了協助團隊應對這一挑戰，「市場機會導航器 x 策略選擇」工具應運而生。這套工具的核心思想，是將兩套頂尖的策略理論「串接」成一個可執行的工作流程。
▮ 關鍵一：先「選擇」才「建構」
許多團隊急於打造產品，卻未曾嚴謹「選擇」最有價值的戰場。本工具首先採用 Marc Gruber 的《何處競爭》(Where to Play）框架（對應 Tab 1 至 3），引導團隊完成「探索」、「評估」與「聚焦」。
流程始於「核心能力」，而非「產品」。這種「去產品化」的思考，能強迫團隊打開認知彈性。接著，工具在原著基礎上，增補了「顧客待辦任務」(Job to be Done - JTBD) 的關鍵步驟。這項增補至關重要，它迫使團隊在評估機會前，必須先釐清顧客的「痛點」（Painkiller）而非僅是「維生素」（Vitamin）。
在 Tab 2「吸引力地圖」中，團隊需客觀評估「潛力」與「挑戰」；最終在 Tab 3「敏捷焦點」中，做出最關鍵的決定：選擇一個「主要市場機會」。
▮ 關鍵二：打造環環相扣的「致勝之道」
完成了「選擇」之後，才真正進入「建構」階段。工具的 Tab 4 導入了 A.G. Lafley 與 Roger L. Martin 的《贏的策略》(Playing to Win）框架。
系統會自動帶入您在 Tab 3 所選定的「主要機會」及其 JTBD。您的任務是定義「致勝之道」(How to Win)，也就是選擇「成本領導」或「差異化」作為主要力量，並設計一套「策略活動地圖」。這並非待辦事項清單，而是一組「環環相扣、互相強化、難以複製」的獨特活動。
▮ 從靜態計畫到動態實驗儀表板
本工具的價值在於，它不只產出一個靜態計畫。它透過「核心能力差距分析」 與「管理系統」（設計學習迴路），將整個策略流程轉化為一個動態的「實驗儀表板」。它提供了一套完整的系統，協助您在變動的市場中，探索並建構真正的「產品市場配適」(PMF)，系統性地找到致勝策略。
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身為新創或高成長公司的領導者，您面臨的最大挑戰並非「資源不足」，而是「專注力分散」。市場上充斥著看似誘人的機會，但如同「市場機會導航器」手冊開宗明義的提醒：「在錯誤的方向上完美執行，是新創公司最昂貴的失敗。」
為了協助團隊應對這一挑戰，「市場機會導航器 x 策略選擇」工具應運而生。這套工具的核心思想，是將兩套頂尖的策略理論「串接」成一個可執行的工作流程。
▮ 關鍵一：先「選擇」才「建構」
許多團隊急於打造產品，卻未曾嚴謹「選擇」最有價值的戰場。本工具首先採用 Marc Gruber 的《何處競爭》(Where to Play）框架（對應 Tab 1 至 3），引導團隊完成「探索」、「評估」與「聚焦」。
流程始於「核心能力」，而非「產品」。這種「去產品化」的思考，能強迫團隊打開認知彈性。接著，工具在原著基礎上，增補了「顧客待辦任務」(Job to be Done - JTBD) 的關鍵步驟。這項增補至關重要，它迫使團隊在評估機會前，必須先釐清顧客的「痛點」（Painkiller）而非僅是「維生素」（Vitamin）。
在 Tab 2「吸引力地圖」中，團隊需客觀評估「潛力」與「挑戰」；最終在 Tab 3「敏捷焦點」中，做出最關鍵的決定：選擇一個「主要市場機會」。
▮ 關鍵二：打造環環相扣的「致勝之道」
完成了「選擇」之後，才真正進入「建構」階段。工具的 Tab 4 導入了 A.G. Lafley 與 Roger L. Martin 的《贏的策略》(Playing to Win）框架。
系統會自動帶入您在 Tab 3 所選定的「主要機會」及其 JTBD。您的任務是定義「致勝之道」(How to Win)，也就是選擇「成本領導」或「差異化」作為主要力量，並設計一套「策略活動地圖」。這並非待辦事項清單，而是一組「環環相扣、互相強化、難以複製」的獨特活動。
▮ 從靜態計畫到動態實驗儀表板
本工具的價值在於，它不只產出一個靜態計畫。它透過「核心能力差距分析」 與「管理系統」（設計學習迴路），將整個策略流程轉化為一個動態的「實驗儀表板」。它提供了一套完整的系統，協助您在變動的市場中，探索並建構真正的「產品市場配適」(PMF)，系統性地找到致勝策略。
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