Ryan
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由新到舊
在人才評鑑與診斷的過程中，曾經跟某位製造業的董事長有個印象深刻的對話，他有一位主管進來公司快十年、年輕加上學經歷也不錯，工作態度也相當積極，因此負責這公司的轉型專案，在原先以代工製造為主的商業模式之下，發展公司的自有品牌並透過網路進行銷售，結果幾年過去成效不如預期...
這種畫面十分常見，幾個主管討論公司人才，某副總提到有一位協理的績效非常好，公司近八成的大客戶都由他敲下訂單，因此希望指定他作為未來的潛力接班人選，不過其他副總卻對於該人選保持保留意見，認為該人選雖然有極強的業務能力但卻較自我導向，帶領團隊會有風險，因此推薦該部門工作年資較長、整體表現中等但是穩定的對
別再說你的老闆不支持了，他們本來就不會無端支持，除非你拿出價值！
前兩天參加活動時，主持人詢問聽眾有沒有什麼疑問，有HR提到論壇上的方案聽起來很好，但是老闆不支持該怎麼辦，雖說這種「Yes...but...」的句型看起來很像是一種藉口，但是仔細想想這確實也是個難題，統計這幾年總共跟近50位總經理、董
在顧問業這麼多年，有做培訓的企業大有人在，但有做人才治理(Talent Govenance)的卻屈指可數。
人才治理不是對特定人才專案成效的推動、而是組織對於人才管理的機制設計，為了平衡不同角色對公司人才的期待而產生。
人才治理應該關注與組織發展密切相關的人才議題，像是：
－對於人才的定義是否有共識
