這種畫面十分常見，幾個主管討論公司人才，某副總提到有一位協理的績效非常好，公司近八成的大客戶都由他敲下訂單，因此希望指定他作為未來的潛力接班人選，不過其他副總卻對於該人選保持保留意見，認為該人選雖然有極強的業務能力但卻較自我導向，帶領團隊會有風險，因此推薦該部門工作年資較長、整體表現中等但是穩定的對象，接著便落入人選的討論與比較，最終選出一位相對突出的人選，便匆匆結束人才的討論。
在協助客戶推動人才發展的過程中，符合什麼樣的條件才算是人才通常是佔據最多時間討論的第一步。這種哲學式的後設探問有助於釐清組織評估人才的準則，也加速了後續具體人選的評估與發展。在人才管理的歷程中，至少有這五種人才的類型需要定義清楚：
職務代理人通常視部門中最熟悉運作流程及了解主管想法的人，在主管短期間不在該職位時，能承擔起必要運作的職責。職務代理人不一定是績效最好或者是潛力最高，但通常得是主管信得過的人、或者是在該部門工作年資最長的對象。年資最長不見得不具備發展的潛力，不過如果組織發展資源僅依靠年資作為分配的依據，就會給其他員工帶來「發展需要排隊」的觀感。
關鍵職務人才通常是擔任組織營運過程中的關鍵職位，例如保險業的精算師或營造業的工地主任，這些人通常在勞動市場上較為稀缺，而且剛接任的對象也不易第一時間就上手，而往往這些人離職的話會立即影響到現有工作的進行。關鍵職位人才未必接班人的最佳人選，因為隨著職務的晉升，通常會涉及更多團隊發展與資源整合的工作，而這未必是專業人才希望的工作性質，在經驗中，這一群主管常常把管理工作視作麻煩事，甚至影響了他們在工作上的專業發展。
簡單的說就是績效很好的人，在現有工作上有突出表現，許多企業會用過往數年的績效來作為評估的依據，例如將過往兩年皆是績效最高等級的員工列作組織發展的人才，提供久任獎金或其他激勵措施。將高績效人才視作重點發展的對象是合理作法，唯獨要特別關注當高績效人才未來的職位與工作性質有較大改變時，例如從達到負責成熟市場業務轉為新產品開發時，過往的績效就較難預測未來的表現。
高潛力的條件每個人可能不盡相同，但是普遍的操作性定義(operational definition)是能夠往上晉升兩個職級或者是能擔任最高職務的對象。通常高潛力人才是整個人才發展中最應該關注的面向，因為這些人的發展投資報酬率(ROI)最高，同時向外尋找其他職涯的能力性(Mobility)也最高，更重要的是，如果組織忽略發展這一群人，他們通常也具備發展自己的能力，因此是在人才發展的重中之重。
快速發展人才是組織中發展資源相對集中的對象，通常是在大型的組織中特別招募的員工，或者是早已被董事會認可、未來將擔任公司營運的對象。這一類的人才在發展過程中雖然有較多的資源，同時也承擔享受額外資源的壓力、被組織內的成員特別檢視，也需要關注這些人是否獲得其他人的認同。
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