企業從事策略管理有什麼好處？3.能讓老闆遠離監獄–負面案例：安隆公司！

如前所述，還把商管理論用來指引人生的哈佛商學院教授、Thinkers50、創新大師克雷頓‧克里斯汀生（Clayton Christensen）曾經提出著名的“人生三問”：1.要怎麼做,才能保證自己一定會樂在工作？2.要怎麼做,才能保證自己與配偶、家人的關係能常保幸福？3.要怎麼做,如何堅守原則,才能保證自己永遠不會有牢獄之災？（See：氏著，《你要如何衡量你的人生？–哈佛商學院最重要的一堂課》(天下文化)，p.15-17）

針對第三問(如何堅守原則，遠離監獄)，克里斯汀生教授就指出：他就讀牛津大學那班領羅氏獎學金（Rhodes scholar）的32個同學中，就有兩個坐過牢。而前安隆（Enron）執行長傑弗里·史基林（Jeff Skilling，因安隆醜聞案被以財務造假、詐貸、證券詐欺等罪定罪），就是其在哈佛商學院的同學。那些人都是好人，只不過人生中有些事情，讓他們走錯了路。從菁英變成罪犯。

克里斯汀生語重心長地提醒道：邊際思考的陷阱，抗拒「在情有可原的狀況下只做這一次，不要緊」的誘惑，是其一生中最重要的決定之一。因為人生中，有一連串情有可原的狀況，要是一次破了例，接下來這許多年，一定會一再地重蹈覆轍。就像以前那些同學的情況，屈服於「只做這一次」，最後會後悔莫及。所以必須釐清自己認同的準則，並守住安全界線，才能保證自己永遠不會有牢獄之災。

因此，接著，就來看安隆公司（Enron Corporation）的案例。

叁、因陷入「三角舞弊」困局而倒閉的案例–安隆公司（Enron Corporation）

安隆公司因企業內部為追求績效維持成長鋌而走險從事「三角舞弊」，最終只能淪落破產倒閉。

一、安隆公司（Enron Corporation）為「陷入三角舞弊困局而倒閉」之決策失誤的類型

安隆公司（Enron Corporation）為德州休士頓的一家天然氣能源公司，最初是向德州附近中小型天然氣公司收購天然氣，再以自家管線配送。前身叫InterNorth，1985年收購競爭對手休士頓天然氣後，正式改名為安隆。

創辦人肯尼思·萊（Kenneth L. Lay）利用雷根政府放寬能源政策，開放天然氣跨州配送，推動天然氣價格自由化，允許從事零售業，大幅拓展安隆的事業版圖。執行長傑弗里·史基林（Jeffrey Skilling）組織的管理團隊，通過利用特別目的事業體（Special Purpose Entities, SPE）、會計規範上的漏洞、低劣的會計報告來掩蓋公司合約與專案失敗帶來的數十億美元債務。財務長安德魯·法斯托（Andrew Fastow）和其他高階主管不僅在高風險會計行為上誤導了安隆的董事會和審計委員會，還向安達信會計師事務所（Arthur Andersen）施壓使其忽視這些問題（See：安隆醜聞案 - 維基百科）。

前揭《圖鑑大企業為什麼倒閉？(世界倒産図鑑)》一書因此將寶麗來案例歸類於「戰略方針不佳」戰略有問題–「因陷入三角舞弊困局」的類型，因為為了追求績效成果，對員工施加極大的壓力，採取「考績定去留」的人事制度，每半年評鑑一次，分五評等，評等最低的員工(最末15%)會被解僱，連管理階層也深受其害，最終因一連串的非法舞弊而破產倒閉（See：p.126-135）。

要之，從策略管理、策略思考的角度來看，基本上，策略是企業為期達成長遠的績效目標，對產業行動與資源的定位與選擇，而人力資源與財務資源等乃企業資源極為重要的一環，倘若錯誤規劃與運用，便很可能像安隆公司一樣，墮落沉淪，伊於胡底！

二、安隆公司（Enron Corporation）為「因邊際思考的陷阱」而陷入牢獄之災的典型案例

安隆（Enron）因為從事複雜的衍生性金融商品交易，膨脹公司獲利，隱瞞鉅額虧損，最終以破產收場，也成為美國史上最大的企業騙局。創新管理大師克雷頓‧克里斯汀生（Clayton Christensen）特別提到安隆也曾經發表過一篇〈遠見與價值〉的文章，標榜該公司的企業文化，提及安隆營運的四大價值：「尊重」、「正直」、「溝通」與「卓越」。顯然，安隆打從最高主管到基層員工，沒有人在乎公司宣揚的價值。他因此語重心長地提醒：說一套，還要做同一套（See：《你要如何衡量你的人生？–哈佛商學院最重要的一堂課》，p.230-231）。

克里斯汀生在《你要如何衡量你的人生？》一書中因此以「邊際成本的危險性」說明：怎樣才能擁有正直的人生（以免有牢獄之災）（See：p.260-264）。

他說明道：面臨對與錯的抉擇時，我們常會不自覺地採用邊際成本的想法。我們的腦袋會盤算，「沒錯，我知道一般來說，大多數人不該這麼做，但在這種情有可原的狀況下，只做這一次，不要緊。」雖然是壞事，但「只做這一次」的邊際成本，似乎總是低得誘人。這種想法讓你忍不住去做，根本沒有想想這條路的最終結局，以及這個抉擇必須付出的全部代價。所有背信詐欺的合理化藉口，就在「只做這一次」的邊際成本經濟學裡面。

他分享了他個人的一個故事說道：關於我怎樣了解「只做這一次」的潛在代價。我曾是牛津大學籃球校隊隊員，我們拚命練球，整個球季所向無敵，而籃球隊隊友，也是我一生中交到最好的朋友。我們參加了英國大學球賽，而且進入最後四強。最後冠軍賽安排在星期天舉行。我16歲時曾私下對上帝承諾，說我絕對不在星期天打球，所以我向教練說明我的困難。他很遲疑，我的隊友也一樣，因為我是隊上的先發中鋒。結果每個隊友都跑來跟我說：「你非上場不可，不能破例一次嗎？」

我是個信仰很虔誠的人，所以我離開去禱告，希望知道該怎麼做。我有個強烈的感覺，就是不該打破我許下的諾言，所以冠軍賽時我沒有上場。

從各方面來看，這都只是個微不足道的決定，只關係到我一生中幾千個星期天裡的一個星期天而已。理論上，其實我大可破一次例，只要以後不再這麼做就好了。但回頭看這件事，抗拒「在情有可原的狀況下只做這一次，不要緊」的誘惑，證明是我一生中最重要的決定之一。為什麼？因為我的人生中，有一連串情有可原的狀況，要是我那次破了例，接下來這許多年，一定會一再地重蹈覆轍。

結果，雖然我沒上場，我們的球隊還是贏得冠軍賽。

這件事讓我學到了一課，每一次都堅守原則，比98％的時候守住原則要來得容易。如果你根據邊際成本分析，屈服於「只做這一次」，就像我以前那些同學的情況，最後你會後悔莫及。所以你必須釐清自己認同的準則，並守住安全界線。

最後，企業經營要特別注意策略管理、策略思考，創新管理大師克里斯汀生教授已經語重心長以理論及其個人經驗，點出其哈佛商學院同學前安隆公司執行長史基林的實際案例提醒：要遠離監獄！

借鑑國外經驗，觀照台灣企業，殷鑑不遠，21世紀來重大弊案已經定讞的部分，約有：太電掏空案(2003)、博達舞弊案(2004)、中興銀弊案(2005)、力霸掏空案(2006)、幸福人壽掏空案(2007)、萬泰銀弊案(2008)、開發金併購金鼎證弊案(2009)（See：21世紀台灣金融機構重大弊案列表 - 維基百科）。

肆、小結：忽視企業策略管理的重要性，小心淪為「時代的眼淚」！

如前所述，這裡舉出幾個實際破產倒閉的案例：1.百視達(錯過重要時機而倒閉)、2.寶麗來(過於講究分析而破產)、3.安隆公司(陷入「三角舞弊」困局而倒閉)，藉以簡要說明：1.策略管理能讓企業避免破產倒閉、2.策略管理能讓企業避免虧損失敗、3.策略管理能讓老闆遠離監獄。

相對於百視達、寶麗來，係因外部科技環境變遷過快，企業因過度自信或慣性陷阱而變革緩慢而破產倒閉，安隆公司則是企業內部為追求績效維持成長鋌而走險「三角舞弊」，最終只能淪落破產倒閉。

不過，這三家龍頭企業，最終都是因為「不當決策」或「錯誤決策」而淪為「時代的眼淚」。

類如清初劇作家孔尚任親眼見證明末崇禎覆滅史三易其稿譜出《桃花扇》略謂：「眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了。這青苔碧瓦堆，俺曾睡風流覺，將五十年興亡看飽。」令人不勝唏噓。

由是可見，策略管理的重要性與決策思考的困難性。策略管理的目的在使企業成長茁壯、永續經營，是統合企業資源：業務、生產、研發、行銷、財務、人力等功能之定位與選擇的整體性考量與計畫。

面對詭譎多變的經濟環境與商業趨勢，尤其面臨VUCA（Volatility易變性、Uncertainty不確定性、Complexity複雜性、Ambiguity模糊性）時代的到來，除前述Thinkers50克里斯汀生教授提醒的「創新的兩難（The Innovator’s Dilemma）」與「遠離監獄」值得傾聽以外，另一位Thinkers50羅傑·馬丁教授（Roger Martin）所提出的「整合思維（Integrative thinking）」亦值得我們聆聽。

羅傑·馬丁教授提示：面對「決策的兩難(Opposable Mind對立的思維)」，要運用「整合思維」，要注意運用知識系統三個層級：「觀點(stance)、工具(tools)、經驗(experiences)」這三個面向：1.觀點決定你是誰、你追求什麼(觀點決定視野：如何看待世界並定位自己)、2.工具讓你思考與理解世界、3.經驗將你的技能內化成本能，三者彼此影響，引導並回饋（See：氏著，《決策的兩難(The Opposable Mind)》，天下出版，p.137以下）。