如果說樣品是跨部門協作的開發，量產則是供應鏈協作的成果
兩者的節奏完全不同，思維也會跟著轉變
通常新進業務都是從量產訂單入門，逐步熟悉公司內部流程、基本實務運作等等
理解背後的階段性任務，可以理解供應鏈應如何相應的調整，增加與跨部門的溝通效率
在產品的生命週期中，從樣品到量產要走過一段漫長的旅程：
NPI（POC → EVT → DVT → MVT）
→ MP （Introduction → Growth → Maturity → Decline → EOL）
本篇則探討量產階段，樣品階段請點我
MP（Mass Production，量產）
指一個產品從「導入市場 → 成長茁壯 → 穩定成熟 → 退出市場」的過程
是商業價值以創造營收為核心、跨部門以穩定產出為目標的時期
Introduction（導入期）
拓展市場，建立產品認知
此時最大的挑戰，就是需求不穩定與客戶的產品認知尚未成熟
以通用料、化學原料業來看：
業務應積極獲取客戶的使用反饋，並回報研發單位持續改善品質
必要時安排客戶工廠的出差拜訪，了解使用習慣與聆聽生產端的使用困難
以客製料、電子模組業來看：
業務應確保客戶按照產品交期下單，讓整個產線能順利動起來
FCST數據理論上接近實際需求，但實際上有可能突然爆單造成物料短缺
業務需要具備即時調整產能與物料的能力，有能力判斷風險並及時通報
Growth（成長期）
快速擴大，供應鏈進入緊繃
此時最大的挑戰，就是需求快速成長帶來的波動，讓供應鏈會進入緊繃狀態
產能往往會有緩衝空間，保有調整的彈性作為急單與需求跳動的緩衝空間
（我在電子模組業是抓稼動率 80% 規劃，保留 20%）
反而是物料最容易出事，缺料是最常造成斷線、延遲與抱怨的主因
業務應採取幾個行動：
- 定期與客戶開會：透過週會、月會，了解最新需求趨勢，保持雙向溝通透明
- 確保足夠的訂單：以便有權限跟生產、採購協調產能與料況
- 適當的安全庫存：提前安排生產與拉物料，增加緩衝空間
- 評估設備與產能：評估增長是短期還是長期狀況，是否會超出設備的最高產能
並及時與客戶、內部溝通討論是否需要增加設備與產能
Maturity（成熟期）
維護市場的穩定需求
通常新手業務練功坊會從這裡開始！（流程明確、需求穩定）
定期更新報價與交期，安排出貨與請款作業，基本以維護功能居多
業務應採取幾個行動：
- 維護關係：以八二法則分類客戶，優先分配資源與心力給高品質的客戶
- 市場維持：通常會出現價格戰、客戶有非標準化要求等，行動立場以公司政策而定
- 爭取利潤：定期審視產品成本，確保毛利不因市場或供應鏈變化而流失
- 尋找機會：拓展新興市場、爭取年度合約，嘗試增加市場銷售渠道
Decline（衰退期）
決定產品的退休策略
有些產品不一定有衰退期，可能一路暢銷幾十年，還看不到終點
經典舉例就是「乖乖」，除了數十種的延伸變化版，甚至迎來另一波事業高峰
但是有些產品依然會有邁向衰敗的一天，業務某種程度就像家屬，需要確保它安全下庄
此時業務可能會遇到幾個麻煩狀況：
- 零件停產但沒有替代料，但客戶仍有需求，沒有足夠的料可以生產
- 需求減少影響業績，且維護成本太高，工廠也不想排產浪費產能
- 產品已經不符需求，庫存變成呆滯料，占用倉儲空間還變成潛在損失
- 客戶提出新的需求，希望能提供改版的版本
業務應採取幾個行動：
- 確認產品的責任決策者，依產業與公司組織而定
- 彙整目前的市場需求與客戶反饋，討論如何降低對客戶與公司的衝擊
- 決定正式停產時機與對外公布的策略
EOL（End of Life，退出市場）
這產品該退休了！客戶是最大瓶頸
不管是供應商通知我們，或是我們身為業務通知客戶
此時都要提供EOL Letter （待發佈），一份正式的停產通知
這是業務最後一次為產品負責，通常也是最考驗溝通技巧的時刻
因為停產造成的影響層面，通常比新產品導入更為複雜
此時業務可能會遇到幾個麻煩狀況：
- 不願意面對變化，提出各種顧慮甚至要求賠償損失
- 詢問是否有替代料，或是要求改版
- 希望延後停產的時間，讓內部需求可以被消耗完畢
結語
其實業務滿像產品的家屬(?)，我們看著它出生長大（樣品），又看著它成長茁壯（量產）
在人生的最後階段陪同它走完最後一哩路（EOL），同時也完成屬於自己的一場挑戰
懂得掌握產品各階段的特性，反而能看到更多全局觀
就能在供應鏈與業務之間找到屬於自己的節奏與價值
