現金毛利：企業生存的命脈
本章節的核心觀點是：企業，尤其是非上市公司，必須看懂並嚴守財務指標，特別是毛利，否則即使擁有良好的企業文化，最終也難逃倒閉的命運。
書籍作者在撰寫本書第一版時，曾錯誤地低估了深入探討財務結構的必要性，認為成功的公司既然能度過起伏，未來也將如此，但瑞爾公司（Reell）的危機和瑞休公司（Rhythm & Hues）的破產證明了這是個慘痛的教訓。
企業得以存活的三大關鍵理由，歸結為：現金、現金、現金。具體而言，企業必須具備三個穩固的財務指標：穩定的毛利、健全的資產負債表（尤其關注流動資產、現金債務比和負債權益比）以及穩固的商業模式。正如城巿倉儲公司的創辦人諾姆．布羅斯基（Norm Brodsky）所言，有沒有營業額很好，有沒有獲利更好，但能否生存的關鍵在於現金流。
以瑞爾公司為例，它曾因為主要客戶決定更換供應商，筆電軸承業務大幅縮減，面臨持續三年的危機。為了衝高市佔率，瑞爾決定向亞洲市場擴張，這是公司史上首次採用「衝市佔率」的策略，卻完全違背了過去堅持利潤的原則。為了追求產量，公司投入數百萬美元進行自動化，導致營運從「應付」產量變成「需要」產量，進而被迫殺低價格、壓縮利潤空間，最終讓瑞爾公司走向失敗的深淵。創辦人後來坦承，過去對組織管理過於放任，加上輕忽市場競爭，未能及時開拓新產品和新市場，使得公司耗費畢生心力建立的企業文化受到摧毀。
新任執行長史密斯接手瑞爾公司後，面對資產負債表一團糟和現金流吃緊的困境，果斷決定逐步退出競爭激烈的筆記型電腦軸承市場，因為該市場的低毛利無法支撐瑞爾賴以生存的科技創新模式。史密斯傳達了一個明確的訊息：不要害怕營收下滑，要緊盯毛利好壞，若不賺錢就不要做。他最終的目標是改善資產負債表，累積足夠的現金盈餘，並直言：「現在，我只想把錢放在銀行，否則以後我們什麼事也做不成」。
此外，小酒吧老闆薩里羅的故事突顯了不會看財報的風險。薩里羅擁有優良的企業文化和員工訓練，但因為盲目擴張，負債高達三百萬美元，每個月都虧損。布羅斯基在查看他的財務報表後斷言，即使業績成長兩三倍也無法挽救公司，因為許多人往往只顧著擴張，卻看不見自己正處於財務風險之中。
而贏得奧斯卡「最佳特效獎」的瑞休公司，其破產的原因則在於商業模式的不穩定。視覺特效產業極度依賴僅有的六家主要電影公司，這讓特效公司在議價時毫無籌碼，被迫接受微薄的利潤。加上各國提供稅務補貼，迫使瑞休必須在世界各地設立工作室，進一步增加了成本。休斯（Hughes）意識到，即使擁有再好的企業文化，如果錢燒光了，也無濟於事。
因此，牆上貼滿了標語宣揚企業文化，如果沒有穩固的財務基礎支持，最終也可能失去作用。企業必須在創立之初，就想清楚公司的願景和文化，並將其融入體制和流程中。然而，即使堅持初衷和卓越品質是小巨人的特徵，但當外部環境（如市場競爭或金融風暴）改變時，穩固的商業模式也可能變質，企業必須做出痛苦的決定來調整，否則無法繼續經營。
總結，本章強調了財務管理的重要性，警告創業者和經營者，規模與偉大不應混淆，如果沒有穩定的毛利、健全的資產負債表和可持續的商業模式，任何偉大的願景和企業文化都無法持久。這就像一艘船，即使船身設計再精美，如果底倉漏水（財務不健全），再多的航海圖（企業文化和願景）也無法避免沉沒。
