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「職、權、責合一」是企業成長的強心劑／前篇： 績效考核系列#4／程天縱
閱讀時間約 9 分鐘
許多企業都有疊床架屋、多頭馬車、冗員充斥的現象，造成了「職、權、責分離」的結果，必須以提高「職、權、責合一」的程度來解決。如果能做到這一點，效率提升、速度加快、成本降低都只是額外的好處，真正的目標在於建立能「當責」的企業文化。
2005年6月，中國惠普在北京舉辦20週年慶典，邀請歷任總經理參加；時任德州儀器亞洲區總裁的我也獲邀出席。在典禮中，遇見了才剛就任惠普執行長兩個月的Mark Hurd。
許多朋友知道這段戲劇化的故事：先是惠普前任董事長兼執行長Carly Fiorina不顧董事會的反對，在2002年執意併購Compaq，埋下了與董事會關係破裂的種子。
接下來幾年，因為Florina的領導能力和執行力不足，使得HP在併購Compaq後的營收不升反降、公司運營混亂，最後在2005年1月董事會策劃的「兵變」之下遭到逼退。
Mark Hurd在惠普
Mark Hurd在NCR服務25年，也是功勳彪炳。他1980年從基層業務做起，2001年晉升為總裁，2002年成為集團營運長（COO）之後又馬上接任執行長，將NCR成功轉虧為盈。
當時惠普正處在風雨飄搖之際，Hurd以外部救援投手的身份登台，收拾Florina留下的殘局。雖然Hurd在NCR展現了他以專業經理人身分「下殘局」的能力；但當時的NCR是家小公司，遠不能和惠普的規模相比。
Hurd就如同在小聯盟表現出色的投手，突然被推上了大聯盟的投手丘；業界及華爾街仍然對 Hurd未來的表現，存著觀望的態度。
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第216條-公司監察人，由股東會選任之，監察人中至少須有一人在國內有住所。
因此，董事與監察人都必須是股東會中選出，不能指派，不能替代，也沒有第二高票繼任。
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