「管理者」設計流程的真正重點，在於：流程越簡單越不會出錯、沒有作用的動作不要做、尤其是做不到的事情不要讓別人產生期待。

從企業經營管理的角度，來回顧自己這次確診的經歷，我可以斷定許多問題出在政府的組織架構、和其分工合作上。政府組織架構和企業的不同，造成了在防疫過程中不同單位間的整合問題。

在疫情之中，「恐懼製造鏈」充斥每個角落；不管有意或無意、善意或惡意，每天都有人製造恐懼。但恐懼在傳播之後往往會失控，造成可怕的後果。所以每個人都必須瞭解散佈恐懼之後可能造成的惡果、謹慎發言，避免自己遭到反噬。

恐懼深植在我們的大腦和神經系統中，而恐懼又分為「內生」的和「外加」兩種；「內生的恐懼」來自相對正常的事物，「外加的恐懼」則來自外在的事物。然而「恐懼」不見得都是壞的，如果善用「恐懼」，反而可以產生正面的力量，達到善良的結果。 對於這些朋友的低調和心情，我非常瞭解。因為我們在確診時，都曾經惶恐不安。

最近日本一份呼籲大家「該重新開始約會了吧？」的文案，是在疫情期間一個大膽的嘗試。它除了鼓勵透過「約會」見面之外，等於也宣告了「不必再以防疫為目的而限制行動」，甚至建議日本應該進入「後疫情時代」。

1934成立的老牌玩具商「樂高」成立以來，經歷了多次起伏、甚至曾經差點倒閉；但在找到產品方向、調整設計理念之後，再度迎向下一個高峰，以及將耕耘虛擬世界。雖然這次的發展有著明確目標，但也將會面對嚴峻的挑戰。下個世代的小孩會繼續玩樂高嗎？掛著樂高品牌的數位遊戲內容對小孩還有吸引力嗎？​ 疫情期間創新高

如果想讓消費者願意以遠高於成本的價格來購買產品，就要重視影響「感知價值」的三個因素：當生產者能為目標客戶創造上述這三種價值時，就有機會採用「價值導向的定價」模式，在滿足顧客之餘，也提高自身的獲利。

在metaverse（一般譯為「元宇宙」）與其他所謂「Web 3.0」技術與運用持續發展的現在，有能力在這個領域創新技術、擴展影響力的企業，無不磨刀霍霍、希望能夠在未來佔有一席之地、甚至透過專利佈局來鞏固地位、創造商機。本文就帶大家來看看迪士尼在這方面的進展。

讀書時如果是以「瀏覽」的態度來看，因為經驗不同、場景不同、時空不同，所以得到的啓發和幫助完全看個人的領悟能力，獲得的則是「被動式的價值創造」；如果帶著需求和問題到書中找答案，而書又可以很快提出很好的建議，那麼書給予讀者的就是「主動式的價值創造」。

在網路上看到這張圖。乍看有些道理，或許可以說這是這個行業裡面的生態系、現實上甚至可能是一種「肉食鏈」。但在一個領域之中從事上下游工作的人，需要這樣彼此鄙視對方的位置、專業、或是成就嗎？