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如何訂定平衡短、中、長期的年度業績目標? :績效管理誤區系列#5/程天縱

閱讀時間約 7 分鐘

「現有客戶」是企業最寶貴的無形資產;許多新產品構想、新技術的研發、新的市場需求與痛點,都來自忠誠的現有客戶。但客戶的建議是否能成為企業發展的方向、是否能帶來新的商機,則必須靠企業自己的分析與判斷。

程天縱
1979到1997服務於惠普,1992到1997擔任中國惠普總裁;1997到2007擔任德州儀器亞太總裁;2007加入富士康擔任集團副總裁,2011年兼任集團子公司富智康CEO。已出版《程天縱的經營學》與《程天縱的管理力》二冊作品。tuna.toa

Vijay Govindarajan和Chris Trimble兩位美國的知名商學院教授,共同撰寫了一篇標題為〈The CEO’s Role in Business Model Reinvention〉(執行長在商業模式再造中扮演的角色)的論文,發表在2011年1月號的《哈佛商業評論雜誌》上。

這篇文章呼籲企業執行長們,都必須在「商業模式再造」上扮演重要的角色。他們建議執行長在做年度策略與計劃時,都要以「三個盒子」的做法,來平衡新舊和長短期的目標。
簡單的說,這「三個盒子」的做法,就是,CEO在規劃年度策略和項目的時候,要兼顧三種分類;然後把這些策略項目,分別裝在這三個不同類別的盒子裡:
  • 盒子1:Manage the present(守成)
  • 盒子2:Selectively forget the past(除舊)
  • 盒子3:Create the future(佈新)
我發覺這個做法非常實用,而且並不是專為大企業經營高層所設計的;它適用於任何組織、任何規模、任何層級主管。用來延續本系列文章的主題「如何訂定年度業績目標?」,當然也是適用的。


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在交往的時候,「成功進入穩定的戀情」通常是最終的績效目標;而我們必須靠一些跡象,來判斷達成目標的機會有多大。同樣的,團隊在經營、管理、以及獲利方面的能力和遠景,也可以透過一些指標來觀察、甚至未卜先知。
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