企業大缺工、留才困難？從企業老闆身上及公司細節就可以觀察到該公司是否真正認同「人才是企業最大的資產」這件事〡遠見

記得早期在公司上班的時候，因為當時沒有疫情、Z世代(1990-2010)也還未上線，無論是學術界的教授還是高階企業主，大多數對於人力的想法就是：「沒有人是無法取代的」，對於員工的價值觀、工作觀並不重視，出了差錯、鬧不愉快，老闆的立場強勢許多：「不爽就給我滾！你不做還有別人排隊」。而Ｚ世代之前的Ｘ、Ｙ世代，整體而言，對工作的態度比較認命，力爭上游、認真努力大概就是工作人設，因此縱然有些人並不認為身為員工就得低人一等，老闆的價值觀就得全盤接受，只是孤掌難鳴，也沒有辦法搬出檯面上講。

曾遇過特殊的中高齡諮詢個案，因為生涯有重大變故，是個相當有難度的案例。數次諮詢後他轉職成功，也跟我分享面試的情形：去某家大廠應徵工廠作業員，和一群三分之二都是年輕人的應徵者競爭。後來輪到主管面試，主管看了他過往外商高管的資歷，了解了轉職的原因後，主動提出想將他調到QC單位，HR也有提出較符合他過往經歷的職缺，問他有沒有興趣嘗試？總之最後，在該輪15個面試者中，他和另一位30歲左右的應徵者被錄取了，其他年輕人被淘汰。此外，HR還特別問當時還是派遣身分的他：需不需員工宿舍？

而我這位個案，他一進去便到QC單位，在一個比其他同事資淺且高齡的狀態下重新適應不是自己領域的工作。但因為這工作屬性，比他原本的職務更適合他真正的需求，所以，一路走來，如今也愈爬愈高、他整個狀態也比以前快樂許多。

當然單個案本身，就有很多值得探討和分享的事，但今天，我想關注的視角是企業。

看過不少由老闆一手創立的企業，曾經成功、叱吒一時，如今因機運、世道等各種不可控的因素走向衰微。而我發現，最後能決定一家企業到底起不起得來，撇開產品、商業策略不談，老闆或用人單位對於「人才」的看法和做法，往往是關鍵。

由於疫情、Z世代的工作思維轉變，未來的工作型態，恐怕不再是像現在那樣每人都在定點打卡上下班，每人都在老闆主管的眼皮底下做事，不管你願不願意，以後的發展即將是：

l 遠距、遠端、線上工作

l 自由工作、合作接案型態增加

l 自主、彈性工作

企業之所以大缺工、留才不易，除了年輕人變少、用高薪和頭銜不再像以前，容易擄獲一批願意為公司拚死拚活的人才之外，我發現很多老闆，自己的舊思維也很不樂意轉換，比如：

這樣的企業，很容易在競爭激烈、環境世代大轉變之際適應不良，自己被市場淘汰。反之，我也看到不少企業，因為被缺工、找不到合適人才搞到怕了，或者真心相信「人才是企業最大資產」，在選、用、育、晉、留才上，有更突破性的想法作法。像我個案和我分享的這家公司，就是讓我印象很深刻的一家。其實，企業的價值觀，看官網上寫得頭頭是道的企業文化、slogan只是個參考，是否真正落實，有時候，從去拜訪、或面試踏進該公司的那一刻起，都可以由很多小細節觀察到。

看過幾家做得不錯，人才留任率較高的公司，多半都能做到以下這幾樣：

l 關心員工的職涯發展：

這取決於HR部門的專業程度以及部門主管的sense：適才適任不應只是口號，員工應聘進來是一回事，他是否適任、是否有企圖心及意願在工作上求發展；亦即只想求個安穩，都該納入升遷及教育培育計畫中。如果讓員工感受到公司不僅把自己當工具人，還關心自己的發展，對公司的黏著度一定不一樣。這年頭不講忠誠度，但你可以講黏著度，讓員工自願跟著你的程度。

l 定期審視員工的工作表現和個人期待：

一般公司評員工績效都會有績效考核，不外乎就是叫員工填表、部門主管填表以及會談。許多主管和員工都嫌麻煩，這件事要做不做、圖個形式，其實是很可惜的，因為這是主管了解員工最好的方式。

很多公司階級太多，一層層上報，部門主管不見得了解每位員工到底在做什麼，如果中間遇上別有用心的人搞事，那就是鬥爭、不公義無法根除的原因。部門主管別省略瞭解個別員工的機會，否則，每離職一個員工，找新人進來的代價，根據人力資源所有綜合成本的推算，約是該名離職員工年薪的150%。員工離職，真的是再找就有了嗎？付出的代價，不傷嗎？

l 落實輪調制：

針對若有員工倦勤、不適任，或各種生涯因素，或單純為了栽培，公司都該落實輪調制。很多大企業或有規模的公司都已行之有年，但我覺得，就算不是什麼500大企業，只要公司部門有確實分工，小公司也可以這樣執行。有些員工真的不錯，但也許種種因素不適合留在目前的位置上，與其讓人離職，不如給他更多選擇，讓他繼續留在組織內。我也曾聽過：一個工作能力佳、和老闆也處得挺好的朋友，當時有些原因無法繼續目前工作，本想申請轉到其他部門，但因直屬老闆不肯放掉自己身邊的大將，這位大將，最後也只好離開，去當了別家公司的大將了。

l 彈性調整工時、假期：
職場上中高齡工作者，通常都是上有高堂下有孩兒的三明治族群、尤其有家庭的中年女性受公司歧視的最主要因素就是：「要顧家人無法全力配合公司作息」。

就因為老闆無法跳脫「我付你錢你就是我的人」這種主僕觀念，導致許多能力優秀的工作者、尤其是女性，被迫不得不離開職場，或做些無法發揮自己才能的低階工作、或無法工作，這不是太浪費人才了嗎？

就不要說，現在明明進入遠距工作的世代，而年輕人也沒有一定要把整個人都奉獻給公司燃燒殆盡的觀念了。為何我們不能只看配合度、工作績效和能力，以任務取向的觀念來決定怎麼用人呢？

我始終認為：老闆是決定一家企業是興是衰的重要關鍵；老闆帶出來的，就是企業文化和價值觀這回事。當然，除了老闆本身觀念與時俱進，整家公司的制度設定是否真正代入價值觀、執行者是否有辦法落實，這又是另一回事了。(所以說企業經營真的很不簡單，做成功/曾成功的老闆，我都表示佩服)

當然，老闆觀念裡，如果有重視人才的因子，且能落實，相信這樣的公司，不會差到哪裡去；反之，不把人才當人，只當作公司獲利工具，這樣的公司，也長久不到哪裡去。