書評│你須要做更少，不是做更多！──《少，但是更好》
閱讀時間約 5 分鐘
本文重點
1.不要毫無節制地追求更多，而是有紀律地追求更少。
2.不是所有事情都很重要，只有那少數重要的事情值得我們全力以赴。
3.一個好的領導者，應運用專準主義思維在選才、目標與責任歸屬上，才有辦法有協調一致的感覺，並為團隊創造最大貢獻。
你是否常上班忙到懷疑人生，覺得自己沒辦法貢獻什麼價值？總是被成千上萬的待辦事項追著跑，而無法靜下心來完成眼前的任務？或拚了命做很多不必要的事情，只為了討好別人？
這次介紹的這本書《少，但是更好》（Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less），便是提供一個「專準主義」視角，帶領讀者用簡化、聚焦、準確執行的思考方式，擺脫亂無章法、身疲力竭的工作窘境，找回人生的主控權。
「如果你不替自己的生活排定優先次序，別人就會代勞。」（頁28）
有紀律地追求更少，但更好
什麼是專準主義（essentialism）？作者Greg McKeown指出，專準主義的核心是：有紀律地追求更少，但更好。
一般的想法是，要做好工作，就要完成更多事情。然而，我們往往為了追求什麼都有，換來的卻是什麼都沒有。忙碌與待辦事項佔據了時間，直到我們再也分不清真正有意義的事情是什麼，而心力交瘁。
專準主義者則是反過來想：哪些事情才是真正重要的？如果把這些事情做到好，會有什麼結果？簡言之，專準主義不是毫無節制地追求更多，而是有紀律地追求更少。帶來的結果是獲得生活的掌控權，以及把事情做對的喜悅。
你也可以這樣去想像，專準主義奉行的就是「生活的剪輯師」，把不必要的東西剃除，並做好那重要的事情。如此一來，就會漸漸地事半功倍。所謂的改善，不是加些什麼，而是少些什麼。
一、 只有少數事情是重要的
「非專準主義者認為一切幾乎都很重要，但專準主義者則認為一切都不重要。」（頁66–67）
專準主義想的是，只有少數事情是重要的，因此必須分辨重要的事與瑣碎的事。作者認為，在進行決策或執行任務時，如果不是明確的好，那就是明確的不。若我們的標準寬鬆、含糊，我們就會做一堆「別人都在做，所以我也應該要做」的事情；反之，若標準訂得嚴謹、精準，我們就會全力以赴執行那「並非可有可無」的事情。
對我而言，若眼前事情無法即刻影響到閱讀、寫作與陪伴（我更喜歡說「啟發性的同在」）這三個具體的標準，我就會傾向擺到「非生理黃金時段」做，或是直接委外他人，甚至是不做（延伸閱讀：《最有生產力的一年》：如何提升工作效率？比起時間管理，你更需要的是管理自己）。
這樣的工作型態帶來許多好處。首先，我的腦容量不會被很多事情佔滿，而無法做對大專中心真正有益的軟體建造。再來，我會更有精力去做學生事工，而不是拖著疲憊的身軀與人進行品質低的談話。
二、 避免硬撐，設立停損點
作者指出，我們時常會有「沉沒成本偏誤」的心理現象，即持續對一件已虧本或消耗的事物投入大量成本，只因為我們已耗費大量成本。例如，堅持要把錢投在無法回饋的投資上，花大量時間辦一場無法感動人的活動，開了一堆毫無效率的會議。
非專準主義者會想：「我都已經投入那麼多時間跟金錢了，為什麼要停呢？」然而，專準主義者會問：「如果不是已經投入這麼多，那我到底會投入多少？如果我現在把它暫停，那可以用剩下的時間做些什麼？」
這其實對NGO是很大的挑戰，因為我們常常在想如何吸引更多人來參與各種聚會、講座、活動。然而，將「不辦會怎樣？」放在心裡，反而可以看清楚活動的本質，並進一步去釐清參與者的動機，以及檢視組織的理念與運作技巧是否成熟。
設立停損點，該喊停就停。如果並沒有造成負面影響，那表示我們能進一步去做那些更重要的事了。
三、 領導與團隊也要專準！
無論是公司主管、活動負責人或是討論報告的小組長，我們都會在某些時刻發揮領導能力。然而，你一定遇過目標與分工不明、夥伴士氣低落、資訊不流通的團隊。大家的能力或許都很好，但結果是越做心越累。
作者認為，一個好的領導者，應該要在用「少，但是更好」的思維應用在選才、目標與責任歸屬上，才有辦法有協調一致的感覺，並為團隊創造最大貢獻。
- 用人極度挑剔：如果不是明確的好，那就是明確的不；而非大量雇人，導致不適合待在團隊的人不斷消耗彼此的力量。
- 目標明確：會問「如果團隊只能做一件事，那是什麼？」，直到大家對核心的目標有所共識；而非追求多重目標，讓團隊漫無章法、停滯不前。
- 責任歸屬透明：確保團隊的每個人真的知道自己與別人的貢獻，並在遇到困難時思考如何同心協力移除障礙，獲得小小的成就；而非互相不瞭解彼此的任務，遇到困難時逃避，或只挑簡單的事情混水摸魚。
結語：安靜的革命行動
「在許多方面，身為專準主義者在這個向來有太多事情可忙的社會中，正是一種安靜的革命行動。」（頁274）
《少，但是更好》提供處於忙碌、盲目、茫然狀態的工作者一個新的思維模式。我們會發現，有紀律地追求更少，反而能累積更多能量，去拓展更多可能性；反之，無紀律地追求更多，就像多頭馬車般，依然原地踏步。
實際上可以怎麼做，本書僅在各面向點到為止，而無法細談。另外，本書多是描述管理階級在面臨各樣決策的困境，一般基層員工恐怕難有共鳴。
然而，我覺得最有價值的是，練習用專準主義的思維來反思自己的生活與工作，會看清原本一團混亂的事情。因此，本書不是一本工作術、時間管理、領導能力的實踐手冊，而是一本改變工作價值觀的良藥。畢竟，「怎麼想」比「怎麼做」來得重要。
少，但是更好。一起用安靜的革命行動來自我改造與改造文化吧。
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