這是一份OECD經濟合作暨發展組織整理的報告資料
我們閱讀兩篇，一篇是 Leadership for 21st Century Learning
另一篇是 What Makes a School a Learning Organisation?
我的閱讀方法是
先快速瀏覽文章後，一邊閱讀，一邊問自己三個問題：
1. 如果我已經知道自己較擅長高強度短期專案，任務導向節奏快，且個性是需要獨處跟重製能量，才能維持情緒的穩定性。若想要讓協會成為一個可以去中心化，自主思考的學習型組織的話，就我這樣的領導人的性格，具體來說應該要怎麼做？
2. 既然一個學習型組織重點在於培養「學習氛圍」和「學習文化」，並強調「學會學習」對每個參與者都至關重要，因此學習型領導力（Learning Leadership）就是將學習始終置於核心位置，回歸學習的本質，設計能積極促進學習的環境，並打造能共享知識、承擔責任的互動關係。我個人覺得這點非常的理想，這是否表示，不可能所有的人都參與其中(因為矛盾點在於，這樣的學習型組織中不可能淘汰任何人因為問題會回到我們不夠營造可以讓他學習的環境)，也就是這應該是只適用高績效表現的員工或學習者是嗎？如果組織是包容跟轉化，而非淘汰員工，那麼是否表示，所有人、所有員工都可以在包容跟轉化中實現學習型組織的最終型態？還是這個過程會是一個漸進式的過程，也就是從一個分散的組織，到學習型組織之間，有變革的連續帶，這個進程又是什麼呢？
3. NPO通常面臨資金與人力吃緊的狀況。資料中強調，要操作學習型組織必須「投入時間和其他資源，為所有員工提供高品質的專業學習機會」。專業學習需要時間，建立信任和發展夥伴關係也需要時間。在資源有限、工作量龐大的情況下，協會成員可能難以騰出足夠的時間和精力參與「探究、創新與探索的文化」；與此同時，協會擁有相對扁平的結構，或高度依賴志工、兼職人員等非正式角色，過去都習慣於自發性或任務導向的工作，而非傳統的層級管理，因此可能會對「學習領導」這樣強調「設計、實施和永續創新學習環境」 的概念感到不解或抵觸，因為這會要求他們不僅在自己的崗位上專業，更要成為學習的領導者，參與組織的變革與創新，對志工跟兼職人員馬上會反應壓力過大。這種對「領導」概念的理解差異和接受度問題，可能導致推動全員學習領導的文化變革難以實現。以上這樣的問題，又該如何解決？
閱讀時，圍繞著問題反思
寫完課前作業後，透過瑩光教育協會藍偉瑩老師的提問跟引導，跟校長、主任、老師們一起反思，其實也很有收穫(學習組織其實有時候就是一起靜靜的反思也不錯)
組織中的員工，你並不是來成為我，而是來成為我們的。
我是誰，必須在我們裏頭被完成，這是學習型組織的基礎
組織夥伴間之所以可以吵架，那是因為有共同的願景，但要注意，跟沒有共同願景的人，是不需要吵的，趕緊離開就好，因為那肯定是在吵枝微末節或是雞同鴨講。
當員工流動比較大的時候，就是要提醒自己要重新溝通願景這件事情。
而經營組織有四個關鍵元素：
1.時間(當沒有留時間好好準備，就只好留時間好好善後)、
2.信任(跟時間相輔相成)、
3.科技輔助(現在有ai很幸福)、
4.共創思考。
組織文化關鍵是原則而非做法或表格。可以試著問問看：這些做法中，哪個步驟是絕對不能更改的？
因為以學習為中心，重要的是要讓學習可以發生，而不是只看學習者，因為人人都是學習者，關鍵在於怎麼支持或創造持續學習的機會。
當我過度擔心他太累或是幫他做，但他卻因沒有參與感，跟組織關係抽離，覺得自己是這個組織的局外人而離開。因此，領導者有時很多的善意，替員工想太多，反而讓組織崩解。
很有學習的一個晚上
這是一份OECD經濟合作暨發展組織整理的報告資料
我們閱讀兩篇，一篇是 Leadership for 21st Century Learning
另一篇是 What Makes a School a Learning Organisation?
我的閱讀方法是
先快速瀏覽文章後，一邊閱讀，一邊問自己三個問題：
1. 如果我已經知道自己較擅長高強度短期專案，任務導向節奏快，且個性是需要獨處跟重製能量，才能維持情緒的穩定性。若想要讓協會成為一個可以去中心化，自主思考的學習型組織的話，就我這樣的領導人的性格，具體來說應該要怎麼做？
2. 既然一個學習型組織重點在於培養「學習氛圍」和「學習文化」，並強調「學會學習」對每個參與者都至關重要，因此學習型領導力（Learning Leadership）就是將學習始終置於核心位置，回歸學習的本質，設計能積極促進學習的環境，並打造能共享知識、承擔責任的互動關係。我個人覺得這點非常的理想，這是否表示，不可能所有的人都參與其中(因為矛盾點在於，這樣的學習型組織中不可能淘汰任何人因為問題會回到我們不夠營造可以讓他學習的環境)，也就是這應該是只適用高績效表現的員工或學習者是嗎？如果組織是包容跟轉化，而非淘汰員工，那麼是否表示，所有人、所有員工都可以在包容跟轉化中實現學習型組織的最終型態？還是這個過程會是一個漸進式的過程，也就是從一個分散的組織，到學習型組織之間，有變革的連續帶，這個進程又是什麼呢？
3. NPO通常面臨資金與人力吃緊的狀況。資料中強調，要操作學習型組織必須「投入時間和其他資源，為所有員工提供高品質的專業學習機會」。專業學習需要時間，建立信任和發展夥伴關係也需要時間。在資源有限、工作量龐大的情況下，協會成員可能難以騰出足夠的時間和精力參與「探究、創新與探索的文化」；與此同時，協會擁有相對扁平的結構，或高度依賴志工、兼職人員等非正式角色，過去都習慣於自發性或任務導向的工作，而非傳統的層級管理，因此可能會對「學習領導」這樣強調「設計、實施和永續創新學習環境」 的概念感到不解或抵觸，因為這會要求他們不僅在自己的崗位上專業，更要成為學習的領導者，參與組織的變革與創新，對志工跟兼職人員馬上會反應壓力過大。這種對「領導」概念的理解差異和接受度問題，可能導致推動全員學習領導的文化變革難以實現。以上這樣的問題，又該如何解決？
閱讀時，圍繞著問題反思
寫完課前作業後，透過瑩光教育協會藍偉瑩老師的提問跟引導，跟校長、主任、老師們一起反思，其實也很有收穫(學習組織其實有時候就是一起靜靜的反思也不錯)
組織中的員工，你並不是來成為我，而是來成為我們的。
我是誰，必須在我們裏頭被完成，這是學習型組織的基礎
組織夥伴間之所以可以吵架，那是因為有共同的願景，但要注意，跟沒有共同願景的人，是不需要吵的，趕緊離開就好，因為那肯定是在吵枝微末節或是雞同鴨講。
當員工流動比較大的時候，就是要提醒自己要重新溝通願景這件事情。
而經營組織有四個關鍵元素：
1.時間(當沒有留時間好好準備，就只好留時間好好善後)、
2.信任(跟時間相輔相成)、
3.科技輔助(現在有ai很幸福)、
4.共創思考。
組織文化關鍵是原則而非做法或表格。可以試著問問看：這些做法中，哪個步驟是絕對不能更改的？
因為以學習為中心，重要的是要讓學習可以發生，而不是只看學習者，因為人人都是學習者，關鍵在於怎麼支持或創造持續學習的機會。
當我過度擔心他太累或是幫他做，但他卻因沒有參與感，跟組織關係抽離，覺得自己是這個組織的局外人而離開。因此，領導者有時很多的善意，替員工想太多，反而讓組織崩解。
很有學習的一個晚上