這個星期四（11月4日），在台中帶一場讀書會。
從受邀為 H 公司這家已在 MaaS（移動即服務）賽道上佔據領先地位的租賃巨頭設計《麥肯錫教企業這樣用AI數位轉型
（Rewired）》一書的讀書會時，看了該公司的發展歷史與當前的策略佈局，我一直反覆地思考：他們想要從這本書得到什麼樣的啟發？我可以帶給他們什麼樣的反思體驗？
為「市場龍頭」設計讀書會，其挑戰遠高於為「追趕者」。
我設想的核心主軸是從 X to B（新興技術對企業）的衝擊談起。但重點不是要看「紅皇后效應」（註：指企業為了跟上對手而疲於奔命，但相對位置不變），那是多數企業在談數位轉型時的效率迷思。
我真正要他們注意的，是那些依存於新興技術（如雲端、AI、平台）而發展起來的「新興挑戰者」。
因此，我的第一步，是打破「效率」思維。我刻意不談 H 公司已然領先的 MaaS 佈局，而是以「Blockbuster 對決 Netflix」的經典案例開局。我將焦點放在『新物種威脅』的深度思考。
找到聚焦重點之後，我才能將下一個主題拉出來——威脅，不僅只在外部，也得看內部的準備程度。在面對 X to B 可能出現的新型態競爭者時，我認為《Rewired》這本書可以給 H 公司最佳啟發的，正是「人才」與「資料是產品」這兩大主題。
於是，我的第二步設計，是將議題切入《Rewired》的核心章節——人才庫（Talent Bench）。我拋出了一個刻意製造焦慮的提問：「當 H 公司變成一家 MaaS 科技公司，你的人才對手是 科技巨頭 時，你憑什麼贏得人才？」
在現場的一位資訊背景的主管對這題的回應相當重要（感謝他的積極發言），他提到：「（科技業）技術人員是『專家』，他對自己的成品有成就感... 但在我們這邊，會希望每個技術人員都是『全才』。」
他生動地描述了「全才」的困境：「他們（其他部門）覺得資訊部每一個人... 我今天電腦有問題，隨便看到一個資訊部的人，你都得幫我處理。」
這就是傳統企業數位化進程中最核心的痛點：「全才文化」對撞「專家文化」。這導致的結果，誠如《Rewired》所警告的，頂尖的技術人才無法在此發揮「工匠精神」（Craftsmanship），最終只會離開。
為了深化這個矛盾，我設計了現場的小組活動與討論。面對這個根深蒂固的難題，一位高階主管提出了一個我預期中的務實解方：成立「特戰單位」。
他建議：「把這群人拉出來... 他們負責的層級可能到董事長、總經理那個等級。」其核心邏輯，是讓這批高價聘請的數位人才「跳脫原本組織裡面框架」，給予獨立的 KPI 與薪資結構。
這個「特戰部隊」的構想，是組織在面對內部「公平性」文化時，最能快速採取的途徑。它避免了直接衝撞現有體制，試圖以「圍牆花園」（Walled Garden）的模式快速疊代。
然而，身為引導者，我的職責是推動更深層的思考：「『特戰部隊』是個好起點，但最終，這個能力必須融入組織，」我指出，這不該是一個「臨時組織」。
我以星展銀行（DBS）為例，DBS 為了轉型，毅然將 IT 人員從 90% 外包，逆轉為 70% 自主開發。「這過程經歷了巨大的『組織結構改變』，才真正將數位 DNA 植入體內。」
接下來，當「人才」的內部矛盾被充分揭示後，我將討論轉向了 H 公司最大的外部優勢——數據。
H 公司作為 MaaS 龍頭，手上握有全台最龐大的車隊（Telematics）與會員行為數據。我要求各組發想，如何將這些沉睡的「數據資產」，轉化為《Rewired》所倡議的「數據產品」（Data Product）。
現場的反饋相當精采！有主管提出，H 公司龐大的「拍賣行情」數據，可以產品化後提供給保險公司，作為釐定 UBI（Usage-Based Insurance）保費的依據，甚至成為市場的「真實價格發現平台」。
這不僅是數據變現，更是 H 公司利用其獨特的核心能力，進一步「賦能」（Enable）其 MaaS 生態系夥伴的具體展現。
至此，我已完成讀書會的核心議題探討。
這場讀書會的設計，從「威脅」切入，深入「人才」的兩難，再擴展至「數據」的商機。最終，我將所有討論收斂至一個超越技術的關鍵字：「信任」。
「MaaS 時代的終極護城河，不是資本，而是信任。」我如此總結，未來的領導品牌，必須建立在兩個「信任」基石之上：
1. 客戶的信任： 相信平台能保護他們的個資與移動安全。
2. 人才的信任： 相信這裡是他們能發揮「工匠精神」、打造職涯的最佳場所。
對於 H 公司而言，《Rewired》的價值不在於提供新知，而在於提供了一套語言，讓高階主管得以清晰地反思。期望這場讀書會之後，龍頭的下一步，了解如何從管理「實體資產」（車輛），真正轉變為管理「數位資產」（數據）與「人才資產」（專家）的信任平台。
這個星期四（11月4日），在台中帶一場讀書會。
從受邀為 H 公司這家已在 MaaS（移動即服務）賽道上佔據領先地位的租賃巨頭設計《麥肯錫教企業這樣用AI數位轉型
（Rewired）》一書的讀書會時，看了該公司的發展歷史與當前的策略佈局，我一直反覆地思考：他們想要從這本書得到什麼樣的啟發？我可以帶給他們什麼樣的反思體驗？
為「市場龍頭」設計讀書會，其挑戰遠高於為「追趕者」。
我設想的核心主軸是從 X to B（新興技術對企業）的衝擊談起。但重點不是要看「紅皇后效應」（註：指企業為了跟上對手而疲於奔命，但相對位置不變），那是多數企業在談數位轉型時的效率迷思。
我真正要他們注意的，是那些依存於新興技術（如雲端、AI、平台）而發展起來的「新興挑戰者」。
因此，我的第一步，是打破「效率」思維。我刻意不談 H 公司已然領先的 MaaS 佈局，而是以「Blockbuster 對決 Netflix」的經典案例開局。我將焦點放在『新物種威脅』的深度思考。
找到聚焦重點之後，我才能將下一個主題拉出來——威脅，不僅只在外部，也得看內部的準備程度。在面對 X to B 可能出現的新型態競爭者時，我認為《Rewired》這本書可以給 H 公司最佳啟發的，正是「人才」與「資料是產品」這兩大主題。
於是，我的第二步設計，是將議題切入《Rewired》的核心章節——人才庫（Talent Bench）。我拋出了一個刻意製造焦慮的提問：「當 H 公司變成一家 MaaS 科技公司，你的人才對手是 科技巨頭 時，你憑什麼贏得人才？」
在現場的一位資訊背景的主管對這題的回應相當重要（感謝他的積極發言），他提到：「（科技業）技術人員是『專家』，他對自己的成品有成就感... 但在我們這邊，會希望每個技術人員都是『全才』。」
他生動地描述了「全才」的困境：「他們（其他部門）覺得資訊部每一個人... 我今天電腦有問題，隨便看到一個資訊部的人，你都得幫我處理。」
這就是傳統企業數位化進程中最核心的痛點：「全才文化」對撞「專家文化」。這導致的結果，誠如《Rewired》所警告的，頂尖的技術人才無法在此發揮「工匠精神」（Craftsmanship），最終只會離開。
為了深化這個矛盾，我設計了現場的小組活動與討論。面對這個根深蒂固的難題，一位高階主管提出了一個我預期中的務實解方：成立「特戰單位」。
他建議：「把這群人拉出來... 他們負責的層級可能到董事長、總經理那個等級。」其核心邏輯，是讓這批高價聘請的數位人才「跳脫原本組織裡面框架」，給予獨立的 KPI 與薪資結構。
這個「特戰部隊」的構想，是組織在面對內部「公平性」文化時，最能快速採取的途徑。它避免了直接衝撞現有體制，試圖以「圍牆花園」（Walled Garden）的模式快速疊代。
然而，身為引導者，我的職責是推動更深層的思考：「『特戰部隊』是個好起點，但最終，這個能力必須融入組織，」我指出，這不該是一個「臨時組織」。
我以星展銀行（DBS）為例，DBS 為了轉型，毅然將 IT 人員從 90% 外包，逆轉為 70% 自主開發。「這過程經歷了巨大的『組織結構改變』，才真正將數位 DNA 植入體內。」
接下來，當「人才」的內部矛盾被充分揭示後，我將討論轉向了 H 公司最大的外部優勢——數據。
H 公司作為 MaaS 龍頭，手上握有全台最龐大的車隊（Telematics）與會員行為數據。我要求各組發想，如何將這些沉睡的「數據資產」，轉化為《Rewired》所倡議的「數據產品」（Data Product）。
現場的反饋相當精采！有主管提出，H 公司龐大的「拍賣行情」數據，可以產品化後提供給保險公司，作為釐定 UBI（Usage-Based Insurance）保費的依據，甚至成為市場的「真實價格發現平台」。
這不僅是數據變現，更是 H 公司利用其獨特的核心能力，進一步「賦能」（Enable）其 MaaS 生態系夥伴的具體展現。
至此，我已完成讀書會的核心議題探討。
這場讀書會的設計，從「威脅」切入，深入「人才」的兩難，再擴展至「數據」的商機。最終，我將所有討論收斂至一個超越技術的關鍵字：「信任」。
「MaaS 時代的終極護城河，不是資本，而是信任。」我如此總結，未來的領導品牌，必須建立在兩個「信任」基石之上：
1. 客戶的信任： 相信平台能保護他們的個資與移動安全。
2. 人才的信任： 相信這裡是他們能發揮「工匠精神」、打造職涯的最佳場所。
對於 H 公司而言，《Rewired》的價值不在於提供新知，而在於提供了一套語言，讓高階主管得以清晰地反思。期望這場讀書會之後，龍頭的下一步，了解如何從管理「實體資產」（車輛），真正轉變為管理「數位資產」（數據）與「人才資產」（專家）的信任平台。