【書籍導讀】OKR：做最重要的事

愛麗絲接下來要向各位介紹這本書，作者是John Doerr（約翰．杜爾），他是美國一家創投公司-Kleiner Perkins的董事長，專門投資全球成功的創業者與公司，例如Amazon、Google和Twitter等，並創造超過425,000份工作機會。John Doerr在1970年代在英特爾（Intel）當工程師時，首次學會這套管理方法。這套管理方法是由Intel創辦人安迪．葛洛夫（Andy Grove）所建立的，後來Google採用，帶領Google從40人的新創公司，成長為超過7萬員工的科技巨擘，如今數百家大大小小的公司都採用OKR，包括Youtube、推特、迪士尼與三星等，John Doerr說，這套方法能幫助所有人、家庭、組織、甚至政府，為真正重要的事物而戰。因此，我們就來好好了解這套系統吧^^

OKR：做最重要的事　天下文化出版

首先，先介紹甚麼是OKR（Objectives and Key Results），全名為「目標與關鍵結果」。安迪．葛洛夫說「目標和關鍵結果，能達成兩種目的」：目標是方向，例如「Intel要主導微電腦元件市場」就是目標，是我們要前進的方向，而關鍵結果，例如「替8085贏得10款新設計」，是里程碑。我們努力達成每項里程碑，目的是為了達成我們設定的目標！

本書作者為OKR下了定義：「一套管理方法，有助於公司聚焦，集中處理組織裡最重要的議題」。

例如：作者當時在Intel當工程師時第一次寫的OKR：

目標：證明8080的性能優於摩托羅拉6800。

關鍵結果：

1. 交出五個基準程式。
2. 設計一項示範樣本。
3. 為前線同事製作銷售培訓資料。
4. 訪問三名顧客，證實培訓資料有效。

當時作者在辦公桌隔板上貼出自己的OKR，同事經過都可以瀏覽，且同事也會公開自己的OKR。這套方法有助於同事之間了解工作的重心，同時還可以拒絕其他非工作重心的事，而且不擔心後果，因為有OKR為此背書。此外，公司每週一對一面談、兩週一次的員工會議、每月和每季的部門檢討會，OKR都是焦點所在。

關鍵結果必須可以測量，而且最後也只要用看的，完全不必提出任何理由，證明自己是否做到。達成？還是沒達成？答案很簡單，不需要下判斷就能回答。

安迪．葛洛夫創立的這種目標管理，靈感來自於著名管理大師－彼得．杜拉克在1954年出版的代表著作《彼得．杜拉克的管理聖經》，他認為公司應該如同社群，建立在員工的信任和尊重上，而非只是營利的機器，同時亦主張管理階層設定公司目標時，應該徵詢部屬的意見，提倡善用數據和同事之間的定期對話了解情況，藉此平衡長程與短程計畫。

OKR有四種超能力，分別是：

1. 專注（專注投入優先要務）：集中精力在重要的工作上，也清楚知道哪些事情不重要。
2. 契合（契合與連結，造就團隊合作）：OKR是一種透明的運作機制，從執行長到基層員工，所有人的目標都是公開共享的。每個人可以將自己的目標，連結公司的營運計畫，辨別相互之間的依賴關係，並且與其他團隊合作。由上而下契合目標，能讓每一名成員對組織的成就有所貢獻，並將工作變得有意義。研究顯示，相較於保密到家的目標，公開的目標更有可能達成呢！
3. 追蹤（追蹤當責）：OKR靠數據驅動，透過定期檢查、客觀評價和持續評估，如果關鍵結果瀕臨失敗，立即觸發補救行動，讓進度回歸正軌，必要時也可以修改內容，或是以新項目取代。
4. 激發潛能（成就突破）：OKR激勵我們更上一層樓，突破自己想像中的天花板，同時它還測試我們的極限，並且容許失敗的空間。

OKR的價值是：它突顯組織的首要目標，引導各方的努力，並且促進協調，聯繫不同的部門，賦予整體組織目標和凝聚力。

• 要如何設定目標呢？

美國洋基隊一名傳奇捕手－尤吉．貝拉（Yogi Berra）曾經說過：「如果你不知道自己的目的地，就可能無法抵達」，此外，馬里蘭大學心理學教授艾德溫．洛克（Edwin Locke）也曾提出「困難的目標比容易的目標，可以更有效提升績效」、「明確的困難目標比含糊的困難目標，更能造就更高水準的產出」，作者主張，目標代表「Ｗhats」，應該要：

1. 表達目標與意圖。
2. 是進取但可行的。
3. 必須實在、客觀且明確；對理性的觀察者來說，目標是否已達成應該是顯而易見的。
4. 成功達成的目標必須為公司提供明確的價值。

因此，目標必然是重要、具體和行動導向的，最好還能激勵人心。目標設計和運用得當，可以防範模糊不清的思想，以及執行時的含混摸魚。

• 如何設定「關鍵結果」？

「關鍵結果」是目標達成的標準，並且指引我們該如何達成。有效的關鍵結果不僅要明確，而且有時限且可行。最重要的是，它們是可以測量也可驗證的，也就是說：「沒有數字，就不是關鍵結果」，因此應該要：

1. 表達可衡量的里程碑，一旦實現將有利於達成目標。
2. 必須描述結果而非活動。
3. 必須含有完成工作的證據，例如指標、文件等。

關鍵結果的要求只有已滿足或未滿足兩種可能，中間沒有灰色地帶或存疑的餘地，到了指定的期限（通常是一季結束時），我們就宣布關鍵結果是否已達成。

目標可以是長期的（例如一年或更久），關鍵結果則隨著工作進展而演變。關鍵結果全都達成時，目標必然達成，否則，便是OKR原本就設計得不好。

• 葛洛夫提出OKR的以下幾點執行要訣：

1. 少就是多：精心挑選過的少數目標，可以清楚傳達我們承擔了甚麼，又拒絕了甚麼，每個周期最多擬定3~5套OKR，可以幫助公司、團隊和個人選定最重要的工作。
2. OKR應由下而上設定目標：為增進員工的參與程度，公司應該鼓勵團隊與個人，與主管協商後擬定大約一半屬於自己的OKR。
3. 不強制規定：OKR是合作式的，用以確立優先要務，界定工作進展的衡量方式。即使公司的目標已無爭議，關鍵結果仍保有商議空間，因為，要將目標達成的可能性放到最大，關鍵在於集體共識。
4. 保持彈性：如果大環境有所改變，導致某項目標已經不再切合實際，或者失去意義，關鍵結果可以中途修改，甚至屏棄。
5. 敢於失敗：葛洛夫說：「如果每個人都努力追求無法輕易取得的成就，產量通常會比較高。如果你希望自己和部屬達到最佳表現，考驗能力的目標，能促使組織更上一層樓」。
6. 要有耐心，也要堅定：每一種流程都需要反覆試驗，從錯誤中學習。組織可能需要4、5季的週期，才能充分掌握這套系統，要建立成熟的目標管理機制，則需要更多時間。
7. 持續性的績效管理：為了落實OKR，需要有持續性的績效管理工具－CFR，分別為對話（Conversations）、回饋（Feedback）及讚賞（Recognition）。管理者與員工之間真實且有組織的交流，以提升績效為目的；同儕之間雙向或網絡化的溝通，以評估進度和促進進步為目的；對值得表揚的同事，所提供大大小小的貢獻表達謝意。OKR與CFR相輔相成，企業以持續的對話和即時回饋取代年度績效考核，就更有能力在一年當中持續進步。

• 成功實踐OKR的企業案例（以Google為例）：

本書作者John Doerr在1999年時決定了職涯19年來的最大一注，他投入1,180萬美元，取得Google公司12%的股權，然而，當時Google成立不過一年的時間，況且，當時網路上的搜尋引擎其實已經有18款；然而，作者對創辦人賴瑞．佩吉（Larry Page）和賽吉．布林（Sergey Brin）當時立下的使命：「彙整全球資訊，供大眾使用，使人人受惠」，感受到他們想改變世界的決心，因此，作者將這套OKR管理方法介紹給Google，而創辦人也決定採用。

在早年，賴瑞．佩吉每一季都會撥出兩天時間，仔細檢視每一位軟體工程師的OKR，而隨著公司規模越來越大，賴瑞仍然會在每一季剛開始，針對領導團隊的目標展開馬拉松式的辯論。

Google每年1月份都會向全公司宣布：「這是我們的高層策略，而這是我們為今年擬定的OKR」，同時評價前年度的OKR，直率剖析失敗的項目；接下來的數周至數月間，成千上萬名Google員工，將擬定、討論、修改、評價團隊和個人的OKR，並且一如往常，他們可以自由瀏覽公司的內部網站，了解其他團隊如何衡量工作成就，還能夠追查自己的工作，如何與主管、部屬和其他同事的工作有所連結，以及如何配合Google的策略，Google後來從40人的新創公司，成長為超過7萬員工的科技巨擘！

• 結論

OKR雖不是靈丹妙藥，無法代替明智的判斷、有力的領導，或富有創意的職場文化，但是，如果這些基本要素都到位了，OKR可以引導你登峰造極。

OKR可以說是一套工具、規則或流程，它可以靈活適應各種環境，且沒有單一的正確使用方式，而須視組織生命週期不同階段的需求制定，然而關鍵目標需盡可能的詳盡與明確可衡量達成效果，才能將其發揮最大效用唷！

以上就是愛麗絲為大家導讀的這本書，希望對大家有幫助^^