【書籍導讀】:稻盛和夫經營術:阿米巴經營的實踐之道

閱讀時間約 9 分鐘

喜歡閱讀的愛麗絲,想和大家分享這本我很喜歡的書籍,作者就是大名鼎鼎的稻盛和夫先生唷!以下開始為大家摘錄重點:

稻盛和夫經營術-商周出版

稻盛和夫經營術-商周出版

介紹京瓷公司(Kyocera)

1959年,稻盛和夫與7名夥伴創立京瓷,以精密製陶起家,目前以生產電子製品為事業主力的跨國公司。經營理念為「要在追求全體員工物質與心靈雙方面幸福的同時,對人類與社會的進步發展有貢獻」。

公司享有高收益,也持續發展中,其背後予以支持的,是「阿米巴經營」,以穩固的經營哲學和精緻的部門別盈虧管理為基礎的經營方法。

在京瓷急速發展、擴大規模的過程中,稻盛和夫將公司組織劃分為有「阿米巴」之稱的小團體,在公司內挑選領導者委以經營之責,培育出許多有經營者意識的領導者。

介紹創辦人(稻盛和夫)

自鹿兒島大學工業系畢業後,稻盛和夫進入京都一家絕緣體製造商工作,當時在該公司研究尚屬新領域的「新陶瓷」,並成功實現商業化。但稻盛和夫和主管在新產品開發上意見對立,當他知道夢想無法實現時,就決定離開那家公司

稻盛和夫打從創辦京瓷開始,就認為要讓企業能有長期的發展,就必須確立正確的「經營哲學」、與全體員工共享;此外,也需要一套能正確而即時掌握組織實際經營狀況到末端為止的「管理會計制度」。因此,稻盛和夫一方面致力於技術與產品開發、營業活動等,另一方面也投注心血於確立此哲學與制度

稻盛和夫說「我之所以創辦公司,是因為想實現自己身為技術工作者的夢想。但實際創業後,員工進公司卻是把自己的一輩子託付在這裡。因此,公司應該有比實現我的夢想還重要的目的存在。這目的就是,要守護員工及其家人的生活、要以他們的幸福為目標。」

此後,稻盛和夫靠著自身研發的企業經營方法-阿米巴經營,使得京瓷得以發展為跨國科技大廠,後成立今日本三大電信業者之一的KDDI,並重新整頓曾面臨破產危機的日本航空轉虧為盈,並於2011年達到歷史新高利潤

阿米巴經營模式的誕生

草創時期的京瓷,只有28名員工,後經開發各種原本不存在於市場中的精密陶瓷產品,並且不斷商業化,員工人數亦快速增加,然而,稻盛和夫當時從開發到製造、業務等,全都一個人到處奔波,身體不堪負荷,工作忙不過來,因此思考將公司分成二、三十人小團體組織,每個小團體組織皆是一個阿米巴,並委以領導者管理,並獨立計算盈虧的管理方式

何謂阿米巴經營模式?

在阿米巴經營中,會以各阿米巴的領導者為中心制定計畫,在全體成員的智慧與努力下逐漸達成目標,目的為讓第一線員工成為主角,實現讓每個人自主參與經營的「全員參與管理」;此外,也為各阿米巴打造能正確掌握經營狀況、獨創而精緻的部門別盈虧管理機制,把損益表做成更容易懂的「單位時間利潤表」,領導者可藉由此利潤表,與部門成員合作了解如何改善部門盈虧狀況。

「單位時間利潤表」,亦即計算收入與成本的差額(作者稱此差額為「附加價值」),再將附加價值除以總勞動時間,以求得每小時的附加價值。以此方法將公司分成小型營運單位的集合體,經營者就能看出各單位的盈虧狀況,更正確地掌握公司的實際狀況、更細膩地管理整個公司。

在運用「單位時間利潤表」核算制度時,為如實反映出各阿米巴的經營狀況,重點在於「如何正確而迅速地取得成果數字」。因為,若無法正確掌握成果,單位時間利潤表就無法呈現各阿米巴實際狀況,在第一線工作的人,就無法意識到「這就是我們做出的成果」。稻盛和夫提出以下3個機制與管理方法重點,以正確掌握成果數字:

  1. 把根據部門功能的活動結果正確反映在利潤表上:必須有明確的規則或機制來決定各種成果數字是「發生在阿米巴的哪個活動」,或者「是否應該發生」。
  2. 公平、公正、簡單:對於各阿米巴所生產的產品,必須制定標準或規則,像是應該在什麼時點、什麼狀態下計算「生產成果」。
  3. 成果機制不只要掌握發生的數字,更重要的是,要沿著事業的流程,經常以「成果」與「餘額」型態來管理:例如,接單生產的事業,接單後會有「生產產品」、「出貨」、「回收貨款」流程;另一方面,也要把與之相對應的「接單餘額」、「庫存」及「應收帳款等餘額」,看成是相關聯的東西。

勞務費的處理:單位時間核算制度,原本就是一種計算員工每小時勞動能夠產生多少附加價值的制度,這制度不把人視為成本,而視為產生附加價值的泉源。因此,也不把勞務費當作是成本,只計算阿米巴的總勞動時間,再拿相當於附加價值的銷貨結算額除以總勞動時間,求得「每小時利潤」。但也不能無視於勞務費的存在,領導者知道每小時平均勞務費是多少,只要阿米巴的「每小時利潤」比每小時平均勞務費低,該阿米巴就虧損,反之則有盈餘。因此,各阿米巴領導者應經常注意損益兩平點大概在什麼地方。

另各阿米巴之間會進行社內買賣(例如採購原料、半成品),既然是「買賣」,只要在品質上無法滿足買方阿米巴的需求,就不進行社內採購,因此,在各流程間未能滿足既定品質的在製品,就不會進入下一個流程,在品質管理面上發揮很大的效果。

然而,該如何進行組織分割呢?稻盛和夫提出以下3個條件:

  1. 每個阿米巴必須能明確掌握,做為獨立組織的收入與支出。
  2. 身為最小單位的阿米巴,必須是能夠獨立完成單一作業的單位。(換句話說,阿米巴必須能夠成立為一項獨立的事業)。
  3. 分割出來的阿米巴,要能夠不違背公司的整體營運目的與方針。

影響阿米巴經營模式成功的關鍵因素

  1. 「阿米巴經營」是以「人心」為基礎,公司裡每個阿米巴(小團體組織)雖然有時會互相競爭,但如果無法彼此尊重、彼此協助,將無法發揮公司整體力量,故必須以「在信賴的羈絆下連結在一起」為前提。
  2. 阿米巴經營是一種立基於「經營哲學」,與企業營運相關的所有制度都有密切關係的全面經營管理體系,應做到「確立直接與市場連結的部門別盈虧制度」、「培育有經營者意識的人才」及「實現全員參與管理」,並落實「營收最大化、成本最小化」-最重要的就是第一線員工,必須讓第一線工作的員工們理解與實踐該原則。
  3. 經營者與領導者必須經常檢視,目前事業所處的環境或公司的方針,是否與目前的組織相契合。即使是已經存在的阿米巴,仍有必要重新審視,或再予以細分,或是反過來把過度細分的單位再次整合為一,以維持在最適狀態。
  4. 為維持阿米巴經營管理體系的思想與方法,京瓷成立「經營管理部門」,經手全公司的經營數據,除了掌經營之舵外,也負責扮演正確收集重要經營資訊的角色,以實踐「京瓷哲學」與「京瓷會計學」;此部門應該發揮三種基本功能:A. 打造一個能讓阿米巴經營正確發揮功能的基礎架構:建立系統、制定內規。B. 正確且即時回饋經營資訊:功能就像飛機儀表板,如實呈現實際經營狀況。C. 公司資產的健全管理:如接單餘額、庫存、應收帳款、固定資產等項目。
  5. 阿米巴經營中,會以產品市場價格為基礎,直接藉由社內買賣將市價傳達給各阿米巴。由於負責生產的阿米巴是獨立的利潤中心,為使產品所訂的售價有利潤,阿米巴會負起責任力求降低成本,換言之,製造部門的阿米巴,使命並不在於根據別人給的標準成本生產產品,而是根據市場價格,利用創意心思降低成本,讓自己的利潤或多或少可以增加
  6. 稻盛和夫認為,不應太過強調員工對利潤的貢獻,例如設置直接連結到實際工作成果的龐大金錢誘因,應以全體員工間心連心為基礎,經營公司,並抱持著「個人能力或才能是為了幫助人類與社會而存在」的想法,才不會出現實際成果優異的阿米巴單位神氣地在公司裡頤指氣使。PS. 京瓷的作法是,對於業績優異的阿米巴,給予來自夥伴的讚賞與感謝做為精神上的榮譽。
  7. 讓每一個阿米巴變強:在京瓷內部,沒有「這個阿米巴少賺,另一個阿米巴多賺就沒關係」的想法,就算因為新產品或新技術而改變了產品的製造方法,事業部長雖仍要設法降低流程整體的成本,但在那之前,一樣必須要求各流程的阿米巴提升利潤。就算因為在某項流程中導入新技術,而使製造部門整體的利潤提升,還是不能容許該流程的利潤有變差情形。

如何打造燃燒熱情的團隊:

  1. 訂定年度計劃:以具體數字訂定目標,不只是公司整體數字目標,還必須拆解到各阿米巴單位目標為止,如果沒有大家共享的明確目標,每一位員工會往自己想走的方向前進。
  2. 以月為單位的盈虧管理:訂定預定計畫時,要詳細掌握上一個月的實際成果,回顧有無問題存在。
  3.  數字由全體員工認可:各阿米巴一面要逐一詳細檢討市場動向、生產計劃、成本項目等,一面也要在利潤表上記載、訂定預計目標,並把「務求達成主計畫、挑戰更高遠目標」。
  4. 確認預定計畫後,阿米巴領導者必須將內容傳達給成員,使大家徹底了解目標,且必須成為成員自己的目標才行

只要全體成員像這樣朝著共同目標拼命努力來達成,大家將可在達成後彼此分享那股喜悅。

結語

在最後結語的部分,愛麗絲想透過工作上的經驗跟大家分享。愛麗絲曾任職於一家知名上市公司裡的新事業部門,雖說是「部門」,但其功能亦同一家公司一樣,有業務、PM、採購、會計、製造、品管、生管等人員。當時的Business Head採用的經營模式與阿米巴經營模式概念相似,我們自負盈虧,每月檢討產出的報表並審視是否調整短期目標,是個有制度的運作模式。不過,愛麗絲在過程中,其實無體會到「全體員工間心連心」、抱持著「個人能力或才能是為了幫助人類與社會而存在」的想法,因此,整體事業運作起來仍然衝突不斷。或許,稻盛和夫阿米巴的經營模式,最大的Know How是「如何讓全體員工朝著共同目標拼命努力,並在達成後彼此分享那股喜悅」的經營功力吧!

內容總結
稻盛和夫經營術:阿米巴經營的實踐之道
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