喜歡閱讀的愛麗絲，想和大家分享這本我很喜歡的書籍，作者就是大名鼎鼎的稻盛和夫先生唷！以下開始為大家摘錄重點：
稻盛和夫經營術-商周出版
介紹京瓷公司（Kyocera）
1959年，稻盛和夫與7名夥伴創立京瓷，以精密製陶起家，目前以生產電子製品為事業主力的跨國公司。經營理念為「要在追求全體員工物質與心靈雙方面幸福的同時，對人類與社會的進步發展有貢獻」。
公司享有高收益，也持續發展中，其背後予以支持的，是「阿米巴經營」，以穩固的經營哲學和精緻的部門別盈虧管理為基礎的經營方法。
在京瓷急速發展、擴大規模的過程中，稻盛和夫將公司組織劃分為有「阿米巴」之稱的小團體，在公司內挑選領導者委以經營之責，培育出許多有經營者意識的領導者。
介紹創辦人(稻盛和夫）
自鹿兒島大學工業系畢業後，稻盛和夫進入京都一家絕緣體製造商工作，當時在該公司研究尚屬新領域的「新陶瓷」，並成功實現商業化。但稻盛和夫和主管在新產品開發上意見對立，當他知道夢想無法實現時，就決定離開那家公司。
稻盛和夫打從創辦京瓷開始，就認為要讓企業能有長期的發展，就必須確立正確的「經營哲學」、與全體員工共享；此外，也需要一套能正確而即時掌握組織實際經營狀況到末端為止的「管理會計制度」。因此，稻盛和夫一方面致力於技術與產品開發、營業活動等，另一方面也投注心血於確立此哲學與制度。
稻盛和夫說「我之所以創辦公司，是因為想實現自己身為技術工作者的夢想。但實際創業後，員工進公司卻是把自己的一輩子託付在這裡。因此，公司應該有比實現我的夢想還重要的目的存在。這目的就是，要守護員工及其家人的生活、要以他們的幸福為目標。」
此後，稻盛和夫靠著自身研發的企業經營方法－阿米巴經營，使得京瓷得以發展為跨國科技大廠，後成立今日本三大電信業者之一的KDDI，並重新整頓曾面臨破產危機的日本航空轉虧為盈，並於2011年達到歷史新高利潤。
阿米巴經營模式的誕生
草創時期的京瓷，只有28名員工，後經開發各種原本不存在於市場中的精密陶瓷產品，並且不斷商業化，員工人數亦快速增加，然而，稻盛和夫當時從開發到製造、業務等，全都一個人到處奔波，身體不堪負荷，工作忙不過來，因此思考將公司分成二、三十人小團體組織，每個小團體組織皆是一個阿米巴，並委以領導者管理，並獨立計算盈虧的管理方式。
何謂阿米巴經營模式?
在阿米巴經營中，會以各阿米巴的領導者為中心制定計畫，在全體成員的智慧與努力下逐漸達成目標，目的為讓第一線員工成為主角，實現讓每個人自主參與經營的「全員參與管理」；此外，也為各阿米巴打造能正確掌握經營狀況、獨創而精緻的部門別盈虧管理機制，把損益表做成更容易懂的「單位時間利潤表」，領導者可藉由此利潤表，與部門成員合作了解如何改善部門盈虧狀況。
「單位時間利潤表」，亦即計算收入與成本的差額（作者稱此差額為「附加價值」），再將附加價值除以總勞動時間，以求得每小時的附加價值。以此方法將公司分成小型營運單位的集合體，經營者就能看出各單位的盈虧狀況，更正確地掌握公司的實際狀況、更細膩地管理整個公司。
在運用「單位時間利潤表」核算制度時，為如實反映出各阿米巴的經營狀況，重點在於「如何正確而迅速地取得成果數字」。因為，若無法正確掌握成果，單位時間利潤表就無法呈現各阿米巴實際狀況，在第一線工作的人，就無法意識到「這就是我們做出的成果」。稻盛和夫提出以下３個機制與管理方法重點，以正確掌握成果數字：
- 把根據部門功能的活動結果正確反映在利潤表上：必須有明確的規則或機制來決定各種成果數字是「發生在阿米巴的哪個活動」，或者「是否應該發生」。
- 公平、公正、簡單：對於各阿米巴所生產的產品，必須制定標準或規則，像是應該在什麼時點、什麼狀態下計算「生產成果」。
- 成果機制不只要掌握發生的數字，更重要的是，要沿著事業的流程，經常以「成果」與「餘額」型態來管理：例如，接單生產的事業，接單後會有「生產產品」、「出貨」、「回收貨款」流程；另一方面，也要把與之相對應的「接單餘額」、「庫存」及「應收帳款等餘額」，看成是相關聯的東西。
勞務費的處理：單位時間核算制度，原本就是一種計算員工每小時勞動能夠產生多少附加價值的制度，這制度不把人視為成本，而視為產生附加價值的泉源。因此，也不把勞務費當作是成本，只計算阿米巴的總勞動時間，再拿相當於附加價值的銷貨結算額除以總勞動時間，求得「每小時利潤」。但也不能無視於勞務費的存在，領導者知道每小時平均勞務費是多少，只要阿米巴的「每小時利潤」比每小時平均勞務費低，該阿米巴就虧損，反之則有盈餘。因此，各阿米巴領導者應經常注意損益兩平點大概在什麼地方。
另各阿米巴之間會進行社內買賣（例如採購原料、半成品），既然是「買賣」，只要在品質上無法滿足買方阿米巴的需求，就不進行社內採購，因此，在各流程間未能滿足既定品質的在製品，就不會進入下一個流程，在品質管理面上發揮很大的效果。
然而，該如何進行組織分割呢？稻盛和夫提出以下３個條件：
- 每個阿米巴必須能明確掌握，做為獨立組織的收入與支出。
- 身為最小單位的阿米巴，必須是能夠獨立完成單一作業的單位。（換句話說，阿米巴必須能夠成立為一項獨立的事業）。
- 分割出來的阿米巴，要能夠不違背公司的整體營運目的與方針。
影響阿米巴經營模式成功的關鍵因素
- 「阿米巴經營」是以「人心」為基礎，公司裡每個阿米巴（小團體組織）雖然有時會互相競爭，但如果無法彼此尊重、彼此協助，將無法發揮公司整體力量，故必須以「在信賴的羈絆下連結在一起」為前提。
- 阿米巴經營是一種立基於「經營哲學」，與企業營運相關的所有制度都有密切關係的全面經營管理體系，應做到「確立直接與市場連結的部門別盈虧制度」、「培育有經營者意識的人才」及「實現全員參與管理」，並落實「營收最大化、成本最小化」－最重要的就是第一線員工，必須讓第一線工作的員工們理解與實踐該原則。
- 經營者與領導者必須經常檢視，目前事業所處的環境或公司的方針，是否與目前的組織相契合。即使是已經存在的阿米巴，仍有必要重新審視，或再予以細分，或是反過來把過度細分的單位再次整合為一，以維持在最適狀態。
- 為維持阿米巴經營管理體系的思想與方法，京瓷成立「經營管理部門」，經手全公司的經營數據，除了掌經營之舵外，也負責扮演正確收集重要經營資訊的角色，以實踐「京瓷哲學」與「京瓷會計學」；此部門應該發揮三種基本功能：A. 打造一個能讓阿米巴經營正確發揮功能的基礎架構：建立系統、制定內規。B. 正確且即時回饋經營資訊：功能就像飛機儀表板，如實呈現實際經營狀況。C. 公司資產的健全管理：如接單餘額、庫存、應收帳款、固定資產等項目。
- 阿米巴經營中，會以產品市場價格為基礎，直接藉由社內買賣將市價傳達給各阿米巴。由於負責生產的阿米巴是獨立的利潤中心，為使產品所訂的售價有利潤，阿米巴會負起責任力求降低成本，換言之，製造部門的阿米巴，使命並不在於根據別人給的標準成本生產產品，而是根據市場價格，利用創意心思降低成本，讓自己的利潤或多或少可以增加。
- 稻盛和夫認為，不應太過強調員工對利潤的貢獻，例如設置直接連結到實際工作成果的龐大金錢誘因，應以全體員工間心連心為基礎，經營公司，並抱持著「個人能力或才能是為了幫助人類與社會而存在」的想法，才不會出現實際成果優異的阿米巴單位神氣地在公司裡頤指氣使。PS. 京瓷的作法是，對於業績優異的阿米巴，給予來自夥伴的讚賞與感謝做為精神上的榮譽。
- 讓每一個阿米巴變強：在京瓷內部，沒有「這個阿米巴少賺，另一個阿米巴多賺就沒關係」的想法，就算因為新產品或新技術而改變了產品的製造方法，事業部長雖仍要設法降低流程整體的成本，但在那之前，一樣必須要求各流程的阿米巴提升利潤。就算因為在某項流程中導入新技術，而使製造部門整體的利潤提升，還是不能容許該流程的利潤有變差情形。
如何打造燃燒熱情的團隊：
- 訂定年度計劃：以具體數字訂定目標，不只是公司整體數字目標，還必須拆解到各阿米巴單位目標為止，如果沒有大家共享的明確目標，每一位員工會往自己想走的方向前進。
- 以月為單位的盈虧管理：訂定預定計畫時，要詳細掌握上一個月的實際成果，回顧有無問題存在。
- 數字由全體員工認可：各阿米巴一面要逐一詳細檢討市場動向、生產計劃、成本項目等，一面也要在利潤表上記載、訂定預計目標，並把「務求達成主計畫、挑戰更高遠目標」。
- 確認預定計畫後，阿米巴領導者必須將內容傳達給成員，使大家徹底了解目標，且必須成為成員自己的目標才行。
只要全體成員像這樣朝著共同目標拼命努力來達成，大家將可在達成後彼此分享那股喜悅。
結語
在最後結語的部分，愛麗絲想透過工作上的經驗跟大家分享。愛麗絲曾任職於一家知名上市公司裡的新事業部門，雖說是「部門」，但其功能亦同一家公司一樣，有業務、PM、採購、會計、製造、品管、生管等人員。當時的Business Head採用的經營模式與阿米巴經營模式概念相似，我們自負盈虧，每月檢討產出的報表並審視是否調整短期目標，是個有制度的運作模式。不過，愛麗絲在過程中，其實無體會到「全體員工間心連心」、抱持著「個人能力或才能是為了幫助人類與社會而存在」的想法，因此，整體事業運作起來仍然衝突不斷。或許，稻盛和夫阿米巴的經營模式，最大的Know How是「如何讓全體員工朝著共同目標拼命努力，並在達成後彼此分享那股喜悅」的經營功力吧！
