週報 Weekly I/O #25

效率反噬：Apple 的中國大陸製造枷鎖

蘋果在大陸建立製造的霸權，但這種極致的效率優勢最終卻使它反被自身的供應鏈依賴與地緣政治風險所「綁架」。

早年蘋果為了成本控制，對供應商施加殘酷條款，並投入鉅額資金在大陸工廠部署專用機械設備，藉此深化合作關係。隨著時間推移，大陸從低成本製造中心轉變為風險極高的市場，特別是當蘋果必須應對中共政府要求、勞工爭議，以及美中貿易戰升級所帶來的政治壓力。為了維持在華營運，蘋果不得不做出妥協，例如承諾鉅額投資以安撫當局，或在敏感時刻限制其產品功能。

中國大陸瑞幸咖啡登台策略與市場衝擊分析

瑞幸咖啡自2020年爆發財務造假醜聞後，已成功浴火重生，至2025年門市數量已超越星巴克，展現出強勁的全球擴張野心。

瑞幸選擇透過台灣代理商順裕控股進入，以規避直接中資審查，並計劃在台北南京復興商圈開設首店，憑藉其低價策略與強大的數位生態系統挑戰台灣成熟的咖啡市場。

儘管專家預測短期內市場反應熱烈，但由於台灣消費者偏好精品咖啡且存在中資疑慮的政治敏感度，瑞幸咖啡在台灣的長期市佔率仍面臨文化差異與監管壁壘的挑戰。

科學家開發出一種人工葉子，能利用陽光將二氧化碳轉化為有價值的化學品

主要科學發展：研究團隊開發了一個自給自足的人工葉子系統，能模仿自然光合作用，將二氧化碳（CO₂）轉化為C₂產物。這是美國能源部資助的Liquid Sunlight Alliance（LiSA）計畫的一部分，旨在利用陽光、二氧化碳和水生產液態燃料。

運作原理：系統模擬葉子的光合作用，將光吸收和催化過程整合在一起。使用鹵化鉛鈣鈦礦（lead halide perovskite）作為光吸收器，類似葉綠素捕捉陽光；銅基電催化劑設計成類似花朵的結構，靈感來自天然酶，促進CO₂還原。在光陽極室進行有機氧化反應，光陰極室則產生C₂產物。裝置大小約如郵票，使用太陽模擬器測試。

產生的化學品：主要產生C₂分子，這些是塑料聚合物和噴射燃料等產品的前體化學品，適用於無法使用電池的大型交通工具（如飛機）。

益處與效率：相較於生物材料，這種無機系統更耐用、穩定且壽命長。僅需陽光即可將CO₂轉化為有價值化學品，潛在複製綠葉的生產力。雖然銅的選擇性較低，但克服了過去20多年的研究挑戰。效率細節未詳細說明，但未來將聚焦提升效率與規模化。

材料與方法：使用鈣鈦礦光吸收器捕捉陽光，銅催化劑進行CO₂還原。方法包括在Berkeley Lab的Molecular Foundry整合金屬接點，並使用太陽模擬器測試。先前創新允許光陽極和光陰極室分離反應。

克服的挑戰：過去實驗多用生物材料模擬光合作用，但本研究改用無機銅，解決耐用性和穩定性問題。團隊精煉個別組件並整合成完整系統，基於數十年研究實現CO₂轉C₂的轉化。

未來應用與影響：C₂產物可用於生產日常用品如塑料和非電池車輛燃料。未來目標包括提升系統效率、擴大裝置規模，推進太陽燃料開發，透過LiSA合作實現實用應用。

這項創新為能源研究開啟新機會，有助於永續化學品生產。

Swatch 危機：瑞士鐘錶的昔日驕傲與美國「野蠻人」

Swatch曾多次將手錶轉變為流行文化符號，其背後的Swatch集團，更一度憑藉這些色彩繽紛的塑膠錶，重振了瑞士製錶業。然而，如今Swatch的股價卻跌至16年來的低點，成為歐洲被放空最多的股票之一。

究竟發生了什麼事？從生產規模來看，Swatch集團仍是全球最大的鐘錶公司；從零售銷售額來看，Swatch則位居第三，僅次於勞力士和歷峰集團。旗下16個品牌，從最平價的Swatch到高端的寶璣和歐米茄，都深受消費者喜愛。然而，這家公司卻成了投資者眼中的警示案例。近年來的財務報告令人失望，但掌握控股權的海耶克家族，始終拒絕聽取外部投資者和分析師的建議。今年，維權投資者史蒂文・伍德試圖競爭董事會席位，旨在保護少數股東的利益，但這是否能改變Swatch集團的現狀？

瑞士長期以來都是全球製錶業的代名詞。勞力士、江詩丹頓、百達翡麗等擁有數百年歷史的品牌，都是傳統瑞士高級製錶的典型代表。然而，在1970年代和80年代，瑞士製錶業卻經歷了急劇的衰退。由於石英技術的發展，日本品牌如精工和卡西歐推出了價格低廉且精準的電子錶，迅速佔領了市場。與此同時，傳統瑞士機械錶的全球市場佔有率，從超過一半驟降至不足15%，大量工廠倒閉。這個擁有百年歷史的瑞士製錶業，似乎注定要走向衰敗，這場危機被稱為「石英危機」。

在這個關鍵時刻，尼古拉斯・海耶克挺身而出。海耶克原本是一位瑞士商業顧問，於1983年受命重組兩家瀕臨破產的大型瑞士集團。這些公司擁有歐米茄和浪琴等知名品牌，但財務狀況卻十分糟糕。海耶克沒有採取傳統的裁員和削減成本的做法，而是推動兩家公司合併，組建了SMH集團，後來更名為Swatch集團。而Swatch集團最廣為人知的，是海耶克同年推出的Swatch手錶。Swatch並非採用貴金屬，而是採用輕質塑膠零件，將零件數量從數百個減少到約50個，大幅降低了成本。更重要的是，Swatch鮮豔的色彩和多樣化的設計，將手錶從「計時工具」轉變為「時尚配飾」。海耶克認為，手錶不應該是終身購買的商品，而應該像衣服一樣，可以多次購買和佩戴。這個概念迅速吸引了年輕人，Swatch的銷量也因此一飛沖天，迅速成為全球流行文化符號。Swatch的成功，不僅重振了集團的財務狀況，也讓旗下高端品牌歐米茄得以重返奧運計時舞台。浪琴也成為瑞士製錶業中奢侈品的代表，瑞士製錶業也逐漸從「石英危機」中恢復過來。

到了1990年代，Swatch集團已成為世界上最大的鐘錶集團之一，並透過收購大家耳熟能詳的鐘錶品牌，不斷向國際擴張。1992年，集團收購了寶珀，象徵著回歸瑞士高級製錶的傳統。同年，又收購了巴黎珠寶和鐘錶品牌Léon Hatot。1999年，Swatch集團進行了最具象徵意義的收購：收購了傳奇品牌寶璣。隨著寶璣的加入，Swatch集團終於在高級製錶界獲得了「最終桂冠」。海耶克本人也從顧問變成了控股股東，他親自參與設計和廣告，將Swatch打造成為潮流指標。海耶克於2010年去世，但他的家族仍然是Swatch集團的控股股東。尼古拉斯的兒子尼克擔任執行長，女兒娜拉擔任董事長。Swatch集團擁有很多優秀且具有歷史意義的品牌，不僅有「拯救瑞士製錶業」的Swatch，還有延續18世紀法國製錶大師非凡傳統的寶璣，以及憑藉超霸登月錶，再次與Swatch一同書寫新篇章的歐米茄。

如今，Swatch集團旗下有16個品牌，這些品牌形成了一個完整的價格梯度，Swatch和其兒童手錶品牌Flik Flak位於底部，價格在數十到數百美元之間。在金字塔頂端的是寶璣和寶珀等頂級奢侈品牌。而歐米茄是最大的生產商，Swatch的大部分品牌都集中在中部，即價格在數百到4,000美元的中高階市場。這種「不上不下」的市場定位，已成為Swatch在全球奢侈品消費下滑期間遭受重創的主要原因。

Swatch集團現在面臨著內憂外患。對外，奢侈品生態系統正在衰退；對內，管理層與投資者之間存在衝突。Swatch的黃金時代，手錶是日常生活的必需品。從1990年代到2010年代，瑞士手錶的出口穩步增長。在數量方面，2014年左右，瑞士出口了近2800萬支手錶，銷售額超過220億瑞士法郎。然而，智慧型手機和手錶的出現，徹底改變了奢侈品行業的遊戲規則。2015年，蘋果以數百美元的價格推出的Apple Watch，立即贏得了重視功能性和成本效益的消費者。到2019年，蘋果智慧手錶的年銷量超過3000萬支，而整個瑞士製錶業僅出口了2100萬支手錶。

然而，手錶是一種非常有趣的商品。儘管面臨電子產品的競爭，瑞士手錶仍然有市場，這表明即使有了更先進的技術，仍然有人願意為更老舊、更昂貴，且不一定實用的替代品買單。因此，瑞士製錶商迅速提出了一項新策略。既然手錶不再是必需品，就必須讓它成為人們渴望擁有的東西。於是，手錶被塑造成為一種奢侈品，一種成功的象徵，或是一生中重要時刻的見證。蘇富比手錶全球主管傑夫・赫斯指出，現在仍然收藏手錶的人有兩種：一種是為了樂趣和享受而收藏，另一種是將其視為投資價值。但無論原因為何，可以肯定的是：沒有人會為了手錶的實用價值而收藏。

事實上，沒有什麼比手機更能精準地顯示時間。手錶就像珠寶一樣，是一種收藏品。自2015年以來，瑞士手錶出口數據顯示出一種現象：雖然出口數量不如以往，但銷售收入卻在穩步增長。這要歸功於高端和奢侈品市場的滲透。2023年，瑞士手錶出口達到新的歷史新高，其中價格超過500瑞士法郎的手錶，佔總銷量的三分之一，以及總銷售收入的95%。這其中包括勞力士、歐米茄和江詩丹頓等奢侈品牌。然而，與此同時，中低階品牌的市場佔有率，卻被智慧手錶蠶食。數據顯示，近年來，中低階品牌的銷量大幅下降。高端奢侈品市場是所有手錶品牌中唯一仍在增長的市場，這對Swatch來說並不是好消息。

大多數Swatch的品牌都是中階品牌，例如Swatch本身、天梭、浪琴和漢米爾頓，價格既不太高也不太低。這些品牌在2024年受到的衝擊尤為明顯。Swatch在2024財政年度的淨利潤僅為2.19億瑞士法郎，而去年同期為8.9億瑞士法郎，降幅達四分之三。淨利潤率也從11.3%降至3.3%，回到了個位數。Swatch集團在其財務報告中，將這種下滑完全歸因於中國市場的表現不佳。2024年，在中國市場的銷售額同比下降約30%，而且這種趨勢預計將在2025年惡化。今年上半年，Swatch的批發業務下降了30%，零售業務也下降了15%。Helvea分析師提到，Swatch過度依賴中國市場，嚴重影響了其股票表現。事實上，對於整個奢侈品行業來說，中國消費者消費能力的下降是一個不可否認的事實。去年，全球最大的奢侈品集團，如LVMH和歷峰集團，都在其財務報告中明確提到，大中華區的奢侈品消費大幅放緩，導致其亞洲銷售額大幅下降。

然而，對於Swatch來說，外部市場壓力只是一半的問題。真正讓投資者擔憂的是，該公司封閉的文化和決策機制。儘管外部環境不斷變化，Swatch似乎仍然按照自己的節奏行事。儘管利潤下降，投資者持懷疑態度，但海耶克家族仍然牢牢掌控著集團，並且不輕易妥協。不過，今年一位美國維權投資者試圖打破這種沉默。

這位名為史蒂文・伍德的投資者，是來自路易斯安那州的42歲人士。大學畢業後，他在金融業一路晉升，並於2020年創立了自己的基金GreenWood Investors。GreenWood屬於所謂的維權投資者類別。這些基金擅長發現管理不善，但具有高潛力的公司，透過購買股票並公開或私下向管理層施壓，積極干預其營運或治理。伍德採用了類似的方法，但他將自己描述為「建設性投資者」。他喜歡在提出建議之前建立關係，而且他特別喜歡Swatch。

即使是作為新手股票分析師，他也在研究Swatch的股票。伍德告訴記者：「當時，Swatch非常成功。」 他還研究了眾多家族企業，發現雖然他們通常具有長遠的眼光，但缺乏透明度和外部意見。儘管Swatch現在是一家大型跨國公司，但其文化和股權結構仍然保留著強烈的家族企業特徵。海耶克家族目前控制著集團25%的股份，但由於雙重股權結構，他們擁有44%的投票權。此外，現任執行長尼克・海耶克經常批評外部投資者和分析師，認為他們缺乏長遠的眼光，並且不了解Swatch集團。

去年，面對Swatch的困境，史蒂文・伍德終於遇到了一個機會。由於Swatch的股價頻繁下跌，伍德決定做他最擅長的事情：建立關係。2024年，伍德給尼克・海耶克寄了一盒雪茄、他最喜歡的書《奢侈品策略》，以及一封手寫信。他在信中闡述了他的觀點，即Swatch可以透過高端品牌重新獲得市場佔有率。伍德後來在多次公開採訪中解釋了他的邏輯。透過與30多位行業專業人士的交談，他發現雖然尼克・海耶克擅長打造入門級品牌，但高端品牌的潛力卻沒有被充分發揮。例如，他最喜歡的品牌寶璣，今年慶祝成立250週年。20年前，江詩丹頓推出了紀念系列來慶祝同一個週年紀念日，而寶璣今年只推出了一款經典款，幾乎與現有設計相同，就到此為止了。他們本可以做得更多。2010年，這款寶璣手錶的銷量，以及整個寶璣品牌的銷量，都超過了百達翡麗和歐米茄，甚至超過了當年的勞力士。

許多分析師也表達了類似的看法。摩根士丹利寫道，Swatch過度依賴低端市場，以及幾個品牌表現不佳，導致營運效率非常低。傑富瑞兩年前指出，雖然Swatch在大眾市場的品牌滲透率正在下降，但在奢侈品消費金字塔頂端，Swatch在最具韌性的高端消費者中仍然沒有太多的存在感。華爾街也認為，鑑於歐米茄在超高端奢侈手錶市場的卓越表現，Swatch錯失了擴大歐米茄獨特品牌力量的關鍵機會。

那麼，這是誰的錯呢？伍德將這些錯誤歸咎於尼克・海耶克，認為Swatch封閉的企業文化和錯失的機會，與其創始人尼古拉斯的風格截然不同。因此，他認為Swatch應該從外部引進更多具有創新精神的高階主管，並且強調其產品的稀缺性和獨特性，就像愛馬仕和法拉利等頂級奢侈品牌一樣。對於更面向大眾市場的產品線，他認為Swatch可以與藝術家和名人合作，以吸引年輕消費者。

於是，憑藉禮物和信件，伍德成功地安排了一個月後與Swatch執行長和財務長會面。去年10月，他前往瑞士比爾，Swatch舉世聞名的木製總部所在地，與管理層喝了兩個小時的咖啡。他們在那兩個小時裡談了些什麼？主要內容包括如何提高Swatch高端品牌的市場佔有率、如何創新品牌，以及如何與投資者溝通。因為Swatch的管理層一直不願向公眾和外部股東透露其公司治理理念。會面幾天後，伍德迅速換掉了他日常佩戴的百達翡麗手錶。伍德買了一支二手寶璣，以證明他對Swatch的承諾。不久之後，他投資了Greenwood基金四分之一的資本，約3750萬美元，以換取Swatch 0.5%的股份。

然而，2025年3月，這種關係急轉直下。當月，伍德正式申請成為Swatch董事會的候選人，希望代表Swatch的少數股東。在這裡，我們簡要解釋一下Swatch的股權結構。在雙重股權結構下，海耶克家族持有投票權極高的A股，而公開交易的股票則是投票權僅為1/40的B股。因此，雖然少數股東持有70%的股份，但他們僅擁有約20%的投票權。如前所述，海耶克家族擁有約45%的投票權，而剩餘的股份則由少數瑞士基金和Swatch本身持有。換句話說，海耶克家族是實際控制股東，掌握著公司的命脈。伍德並不想推翻這種結構，他只是覺得，如果少數股東能在董事會中擁有一席之地，他們就能真正發聲，而不僅僅是個擺設。

然而，尼克・海耶克停止回覆他的訊息，董事會主席娜拉・海耶克直接拒絕會面。另一位董事會成員，尼古拉斯的孫子馬克・海耶克也在多次主動邀請後，同意在八個月後會面。當被媒體問及原因時，Swatch官方回覆稱：「我們的執行長每週都會收到數百條投資者的建議，因此我們無法一一回覆。」 然而，伍德並沒有放棄。在競爭董事會席位期間，他也對Swatch的品牌定位和行銷進行了深入研究，並彙整了他的想法，將其發送給海耶克家族。4月下旬，他在Greenwood基金會的網站上發表了一份文件，概述了他的想法。

該報告標題為「重振瑞士鐘錶之王之道」。伍德首先詳細分析了Swatch的弱點，並提出了改進建議。為了解決奢侈品牌滲透率不足的問題，伍德建議歐米茄的海馬系列可以直接與價格更高的勞力士潛航者競爭。這些歷史悠久的頂級品牌也可以透過發布更多週年紀念限量版來慶祝其百年傳統。更重要的是，伍德提出了一個海耶克家族不願承認的事實：外部投資者對Swatch董事會的不滿。長期以來，分析師、顧問和機構投資者對海耶克家族在管理Swatch方面所擁有的權力感到不滿。目前，Swatch董事會的核心成員有七位：董事長娜拉・海耶克在Swatch掌舵15年，是家族企業中的最高決策者。她的兄弟，也就是我們剛才提到的執行長尼克・海耶克，也擔任董事會成員。海耶克家族的第三位代表馬克・海耶克負責寶珀和寶璣品牌，是2024年加入董事會的新面孔。其餘四位是長期任職的「外部力量」：副董事長恩斯特・坦納、丹妮拉・埃施利曼、讓-皮埃爾・羅特，以及前太空人克勞德・尼科利爾。不過，伍德認為，「外部」一詞是相對的。這些成員在董事會的平均任期超過17年，並且有密切的家庭關係，形成了一個高度穩定但封閉的內圈。這些投資者還指出，董事會的高投票權削弱了普通股東的影響力。正是由於他們與資本市場和外界的溝通不足，Swatch才錯失了高端奢侈品市場繁榮所帶來的機會。

這就是為什麼伍德說他想打破這個封閉的系統，並將少數股東的聲音帶入會議室。然而，現實情況是，雖然Swatch目前的董事會拒絕與伍德會面，但他們也說服其他股東不要投票給他，理由是伍德既不是瑞士人，也不住在瑞士。這個看似荒謬的理由提供了一個了解Swatch品牌的機會。從本質上講，這是歐洲老牌企業與美國投資者之間的文化衝突。伍德從未想過改變Swatch的品牌定位，他認為Swatch有潛力成為真正的奢侈品牌。然而，海耶克家族堅持認為，Swatch的未來不應僅限於富人。他們的16個品牌涵蓋了各種價格點，而且幾乎所有產品都在瑞士生產。

Swatch在一份官方回應中表示：「瑞士製錶業的未來不能也不會僅限於少數富人，即使有些金融分析師或投資者希望我們這樣做。」 海耶克家族的堅持並非沒有道理。雖然許多投資者認為Swatch需要變得「更加奢華」，但他們用一款塑膠手錶證明，「大眾路線」仍然可以點燃全球的熱情。這就是2022年轟動全球的MoonSwatch。2022年3月，Swatch與其姊妹公司歐米茄突然宣布合作推出一個全新系列MoonSwatch。這款手錶是歐米茄最傳奇的超霸登月錶的復刻版。這款手錶曾六次登上月球，1969年，這款手錶伴隨阿波羅11號太空人完成了首次太空漫步。然而，與之前的型號不同，這次不是價格數千美元的鋼製手錶，而是由輕質生物陶瓷材料製成的彩色塑膠手錶，價格僅為260到270美元。

在發售當天，世界各地的Swatch專賣店外都排起了長隊。從倫敦到東京，從紐約到上海，人們徹夜排隊，手錶在發售後幾小時內就銷售一空。在二級市場上，這款手錶的轉售價格是原價的數倍。MoonSwatch就是這樣一個例子。我們沒有製作限量版；價格是260美元，任何人都可以負擔得起。這就是關鍵所在。Swatch實體店的工作人員告訴我們，在MoonSwatch發售的第一天，隊伍排到了幾家店的外面，不得不出動保安。那天店裡大約有150人，但實際上，更多的人想進來，但保安不允許。現在還有人來店裡買MoonSwatch嗎？是的，而且它仍然是目前最受關注的手錶。這是我們目前最受歡迎的MoonSwatch。

狂熱的原因並不複雜。它擁有歐米茄的「登月傳奇」光環，以及Swatch的有趣且價格實惠的定位。這種跨品牌合作讓人們第一次只需幾百美元就能「佩戴歷史」。實際上，我們已經很久沒有看到一款真正全新的、真正令人興奮的手錶了。不是那種只是回顧過去的手錶。Swatch集團確實非常擅長回顧歷史。例如，寶璣為其成立250週年推出的單指針手錶Souscription，確實是一款精美的手錶。但歸根結底，它仍然嚴重依賴於過去和歷史設計。當然，對於寶璣這樣的品牌來說，這可能正是它應該做的。但問題是：如何將傳統與創新結合起來？這是整個手錶行業都在努力回答的問題，尤其是在經過幾年創紀錄的增長後，市場變得不穩定的現在。

對於Swatch集團來說，MoonSwatch不僅是一款熱門產品，也是一場戰略勝利。它證明，即使在來自智慧手錶和高端品牌的雙重壓力下，價格實惠且具有故事性的產品仍然可以引起全球的情感共鳴。更重要的是，它為整個瑞士製錶業提供了一種新方法：在技術和奢侈之間，存在著一條「情感消費」的道路。MoonSwatch的成功讓Swatch集團重新受到關注，並且成為海耶克家族「Swatch不應僅為富人服務」理念的最佳證明。

遺憾的是，MoonSwatch並沒有拯救Swatch品牌。它帶來了排隊、熱議和流量，但它未能真正解決Swatch集團的結構性問題。數據顯示，MoonSwatch的受歡迎程度在2022年達到頂峰。在發布不到9個月後，Swatch售出了100萬支，是最初投資銀行估計的兩倍。在年度報告中，董事長娜拉・海耶克表示：「MoonSwatch取得了驚人的成功。每個人都想要這款手錶。整個場景讓人想起Swatch推出限量版時的狂熱。」 Swatch早年的營業利潤為12億瑞士法郎，這意味著100萬支MoonSwatch手錶可以貢獻多達20%的利潤。然而，到了2024年，這種狂熱逐漸降溫。2024年第一季度，MoonSwatch手錶在二手市場上的平均售價同比下降了5.5%。此外，正如我們剛才提到的，中階市場被智慧手錶侵蝕，而高端市場仍然沒有被打破。因此，MoonSwatch並沒有為整個Swatch集團帶來長期的成功。

但從另一個角度來看，MoonSwatch仍然證明了一點：海耶克家族的企業文化從未改變。在他們眼中，Swatch不僅是集團內的一個品牌，也是一種文化符號，代表著「每個人都能擁有一支瑞士手錶」的平等精神。這就是為什麼，即使在面臨利潤下降和來自資本市場的壓力時，這個家族仍然堅持投資於Swatch這個大眾市場產品線，而不是努力攀登奢侈品金字塔的頂端。從某種程度上說，MoonSwatch的故事不僅是一項商業實驗，也是一種價值觀的宣示。它展示了海耶克家族對「可及性」的執著，而正是這種理念，讓史蒂文・伍德無論多麼友善或「建設性」，仍然難以融入Swatch這個瑞士公司的世界。

所以，儘管伍德一再強調他不是想透過加入董事會來解僱這位瑞士-美國牛仔，但他心裡清楚，獲得董事會席位的機會渺茫。正如預期的那樣，一周後，62%的少數股東支持伍德。然而，由於Swatch的雙重股權結構，海耶克家族控制了近45%的投票權。他們的高投票數立即扭轉了總體結果，伍德僅獲得19.7%的總票數。他的律師後來質疑投票程序，認為這剝奪了少數股東的提名權，並且該投票本應在提交給所有股東投票之前，先獲得普通股東的批准。Swatch回應說，一切都符合瑞士公司法。該訴訟仍在進行中。

儘管結果似乎沒有解決，但伍德並沒有放棄希望。他仍然相信Swatch的潛力，並且相信他作為一位友好的「建設性投資者」的方法，最終會說服海耶克家族。對於一個奢侈品牌來說，這是一個千載難逢的機會。公司的結構極其保守，因此其安全邊際非常高。老實說，我認為它...需要多少改變？我只是認為它需要一點外部幫助。即使是很小的外部干預，也能大大提高其執行力。我希望幾年後我們能夠討論另一個成功的故事。而且我們非常有決心。Swatch的故事不僅僅是一個公司的興衰；它就像一面鏡子，反映了瑞士製錶業的命運。在技術浪潮和不斷變化的消費習慣中，傳統與創新永遠相互拉扯。對於海耶克家族來說，Swatch從來都不是一門生意，而是一種信念——一種每個人都能擁有一支瑞士手錶的信念，一種手錶不僅是時間機器，更是情感和身份延伸的信念。對於資本市場來說，這種執著可能意味著錯失增長和拒絕效率，但對於品牌文化來說，這可能是浪漫的最後一點殘餘。

也許最終，Swatch的價值不在於它是否能超越勞力士或歷峰集團，而在於在這個由智慧手錶和演算法主導的世界中，它仍然提醒我們時間的價值。

瑞士一家新的小王子博物館開幕了

經典童話《小王子》出版於1943年，暢銷全世界。 為了紀念這本童話和作者安托萬·德·聖修伯里，11月7日，索洛圖恩的瓦爾德格城堡新開了一家小王子博物館。藏品匯集了與1943年出版的文學傑作相關的超過一萬冊書籍、物品、文獻和珍稀版本。

《小王子》的情節是，從前有一個 B612 小行星，上面有一個小王子。這個小行星面積不大，有兩座活火山、一座死火山和一朵玫瑰。

小王子離開 B612 後，拜訪了其他六顆小行星，分別住著國王、愛慕虛榮的人、酗酒的人、生意人、守時的人和地理學家。最後，小王子來到地球，訪問後又回到了自己的行星。

小型火箭與大型火箭的競爭分野與未來趨勢

市場普遍存在一種「規模經濟」的迷思，認為像 SpaceX 的 Starship 這樣革命性的大型火箭，將憑藉其無可比擬的裝載量與極低的單位發射成本，最終主導整個太空發射市場。然而，此觀點忽略了一個根本性的問題：太空物流的真正價值不僅在於運輸成本，更在於部署的精確性、效率與衛星資產的生命週期價值。

市場分化：專車服務 vs. 拼車服務的戰略定位

理解不同發射服務模式的戰略重要性，是評估太空物流市場的關鍵。這不僅是技術路徑的選擇，更直接決定了客戶的任務成功率、衛星資產的在軌生產力，以及隱藏在發射報價之外的整體任務成本。

大型火箭的「拼車模式」評估

以Starship為例，其商業模式可被精準地類比為「太空集運箱」。它的核心優勢在於其巨大的裝載能力（150至200噸），並藉此實現極致的規模效應，旨在將每公斤的發射成本降至歷史最低點。

然而，這種「拼車服務」（Rideshare）模式存在其內在的結構性限制。在此模式下，發射任務的所有軌道參數——例如軌道高度與傾角——完全由支付絕大部分費用的主要大型衛星客戶決定。對於搭便車的小型衛星而言，它們的部署優先級極低，基本上是在主要任務完成後被「順便」釋放到太空中。

小型火箭的「專車服務」價值分析

與此相對，Rocket Lab 的 Electron 火箭則提供了一種「專車服務」模式，其核心價值主張是為每一顆小型衛星提供「頭等艙待遇」。這種模式專注於解決大型火箭「拼車模式」所無法克服的痛點。

Rocket Lab創辦人Peter Beck曾明確指出，在建設衛星星座的過程中，「將所有衛星一次性投放到同一個軌道上是沒有意義的」。一個功能完備的衛星星座，需要其成員衛星分佈在不同的軌道高度和傾角上協同工作，才能實現全球範圍的連續覆蓋。

一個分工明確、多元共榮的太空產業鏈

我們得出一個清晰的結論：太空經濟並非一場單一的競賽，而是一條複雜且環環相扣的供應鏈。在這條供應鏈中，像Starship這樣的重型運輸工具正在建設通往太空的「高速公路」，而像Rocket Lab這樣的精準發射商則提供著不可或缺的「最後一公里配送」。

對投資者而言，關鍵在於認識到，主要的價值捕獲並非來自於押注單一贏家，而是來自於識別那些構成這個新興工業生態系統骨幹的、具有關鍵互補作用的參與者。這兩種服務模式是互補而非替代的關係，共同構成了太空物流的基礎設施。

隨著頻繁且低成本的發射服務徹底打開了通往太空經濟的大門，未來必將湧現出更多我們目前無法預見的新應用和新需求。一個健康、多元化的供應商生態系統，而非單一的壟斷者，將最有能力抓住這些機遇，並從中獲取價值。