週報 Weekly I/O #22

生物臉部的變化

從一條滑不溜丟的「海中小蟲」開始，誰也沒料到，牠那張沒啥表情的臉，最後竟會進化成有喜怒哀樂表情的人類臉。

最初的我們，只是長得像一顆「嘴巴比例過大的肉球」——那是魚類階段。魚嘛，臉的功能不多，頂多用來嚇小蝦米。然後某天，一隻魚心想：「上岸看看好了」，於是演化史上第一張「想呼吸又有點焦慮」的臉誕生了。

然後哺乳類出現了！他們的臉上開始有柔軟的表情肌，終於能露出「啊～太陽真暖」或「你剛偷吃我的果子？」的情緒。到了靈長類，表情的戲份正式爆發——怒、哀、笑、尷尬、想裝聰明，樣樣俱全。

再往後，猿類慢慢直立，臉也從「野性霸氣」變成「思考人生」。到了直立人（Homo erectus），那張臉看起來彷彿在想：「我是不是該發明點什麼？」

最後，當人類（Homo sapiens）登場時——演化給了我們一張能說話、能微笑、能假裝懂藝術的臉。

星艦飛往火星會經歷什麼？

前往火星的征途，是將人類文明的短暫存在（僅佔宇宙歷史的最後幾秒鐘） 延長下去的理性抉擇，它無關情懷，只關乎風險分散和文明延續的邏輯。然而，要將星艦（Starship）送上火星，必須穿越三個令人望而生畏的技術和環境「煉獄」。

第一重煉獄：軌道上的生死「加油站」

人類要奔赴火星，首先要克服巨大的燃料障礙。我們必須選擇最節省燃料的霍曼轉移軌道，這意味著我們必須等到特定的火星窗口期——這場幾何學上的盛宴大約每 26 個月才出現一次。

1. 地月軌道的極限補給戰： 即使採用了最省油的軌道，星艦在起飛前仍需在近地軌道上進行航天史上前所未有的壯舉：大規模軌道燃料加註。

◦ SpaceX 估算，根據星艦的型號（三代或四代），至少需要 10 次加註才能加滿燃料箱；而美國國家航空暨太空總署（NASA）的估算次數幾乎是這個數字的一倍。

2. 與推進劑揮發的賽跑： 液氧和液態甲烷是超低溫推進劑，在軌道上，它們持續受到來自地球、月球和太陽的熱輻射威脅。一旦受熱氣化，這些寶貴的燃料就會因為燃料罐排壓而揮發流失。

3. 成功率的數學詛咒： 軌道加註次數越多，任務成功率呈指數級下降。如果 SpaceX 只能確保每次發射和推進劑轉移有 98% 的成功率，那麼一項需要 15 到 20 次加註的火星任務，其最終成功率將暴跌至僅有 74% 到 67%。

第二重煉獄：深空中的致命「隱形殺手」

一旦星艦衝破地球磁場的保護，它便進入了宇宙輻射的致命熔爐。輻射的傷害常常被低估，但它卻是深空任務中最棘手、最致命的威脅。

1. 穿過范艾倫帶： 離開近地軌道，星艦首先必須穿過地球磁場捕獲的高能粒子帶——范艾倫輻射帶。這裡的電離輻射具有強大的穿透性，能對宇航員和航天器內部造成傷害。

2. 太陽風暴的瞬時攻擊： 在長達兩年半的深空旅程中（包括等待下一個返回窗口期），星艦遭遇太陽風暴的機率很高。太陽耀斑爆發時，會釋放高能粒子流，造成急性輻射損傷。如果是耀斑，航天器可能只有區區幾分鐘的準備時間進行屏蔽或規避。

3. 銀河宇宙射線（GCRs）的持續侵蝕： 比太陽風暴更惡劣的是持續存在的 GCRs。它們具有極高的能量和穿透性，能夠直接損害人類的中樞神經系統和 DNA。最可怕的是，GCRs 不可能被完全屏蔽。這項挑戰被視為人類深空探索中，最難以解決的問題。

第三重煉獄：火星表面的「極限著陸」

火星著陸，被廣泛認為是整個任務中最危險的環節，其難度比在地球上著陸高出數個數量級。

1. 稀薄大氣的假象： 火星大氣密度僅為地球的 1% 到 2%。稀薄的大氣層意味著空氣剎車（Aero-braking）的作用極小。因此，星艦即使不點火，其終端速度也估計是地球上的五倍左右。

2. 挑戰物理極限的超音速點火： 星艦必須在超音速狀態下就開始點燃發動機減速，一路降至零速度，最終才能依靠著陸腿穩穩站立。這需要極為苛刻的燃料儲備和推進劑管理。

3. 苛刻的環境和零容錯率： 火星表面充滿低溫、大風和厚厚的塵土，這些都會極大地干擾傳感器和發動機的性能。

4. 通訊延遲下的孤獨降落： 由於火星和地球之間的單程通訊延遲從 3 分鐘到 22 分鐘不等，地球上的控制中心根本無法實時干預。因此，整個降落過程必須由星艦的自主導航和決策系統完全自主完成。這是一個沒有任何犯錯餘地的單程挑戰。

星艦前往火星，彷彿一艘孤獨的方舟在宇宙中漂泊。它必須在軌道上執行數十次高風險的「太空輸血」，避開太陽與宇宙的粒子風暴，最終在一個沒有足夠空氣剎車的星球上，以超音速發動機點火的方式，自主完成一場零容錯率的極限垂直著陸。這不僅是對工程技術的考驗，更是對人類膽識和毅力的極限檢驗。儘管首次登陸火星將是不載人的（但會搭載 Optimus 機器人），但這些挑戰都必須被征服，人類文明才能真正邁向跨星球生存。

從文字到世界：空間智能是人工智慧的下一個前沿領域

李飛飛在最新萬字長文中指出，以大型語言模型（LLM）為代表的生成語言技術只是人工智慧的起點，其致命缺陷在於無法真正理解和互動於現實世界，這是目前AI泡沫的核心原因。她提出AI下一個前沿是「空間智能」（Spatial Intelligence），並倡導建構具備「世界模型」（World Models）的AI，這種新型生成式模型能在語義、物理、幾何和動態複雜的現實或虛擬世界中實現理解、推理、生成和互動，能力遠超現有LLM.​

生成語言模型的局限

李飛飛形容當前的LLM如同「黑暗中的文字匠」：它們能生成連貫文字和代碼，但缺乏對物理現實的經驗基礎與認知能力，無法像人類那樣進行空間想像與推理。例如，LLM在距離、方向、物體大小判斷上表現差強人意，也不能預測物理規則或模擬多維空間中的互動.​

空間智能與世界模型

李飛飛認為，未來AI必須具備空間智能，即理解三維空間並能與之互動的能力。這要求AI不僅僅處理文字，還要融合多模態信息（圖像、影片、深度圖、動作等），並能根據動作預測世界的下一狀態或行動。所謂的世界模型，包含三大核心能力：

生成性（Generative）：能生成符合感知、幾何與物理規律的世界場景

多模態性（Multimodal）：天生支援多形式資訊輸入輸出

互動性（Interactive）：能根據動作輸入進行狀態預測與反饋

這種模型目標遠超現有LLM，將賦予AI具身智慧及更深層次的認知，推動AI邁向通用人工智慧（AGI）.​

AI泡沫與未來展望

李飛飛坦言，當下AI熱潮有一定泡沫，尤其是過度高估LLM能實現真正人類智能的期待。她強調真正達到人類或動物智能水平仍需多項根本性突破，目前連簡單機器人尚未達到像貓的智能，說明核心認知模組仍未被突破。唯有通過空間智能和世界模型，AI才能在未來10年實現質的飛躍，重塑創造力和智慧.​

李飛飛的長文點破了現有生成語言模型的局限，指明AI發展下一個真正核心在於理解和互動的空間智能，透過建構世界模型來超越文字生成，這才是面向未來的真正AI藍圖。

將 Gamma 的 AI 簡報公司推向一億用戶…Grant Lee

在早期募資時，曾被投資人嚴厲批評其想法是「聽過最糟糕的點子」，投資人認為其產品面對的是擁有巨大優勢的市場領導者，根本沒有競爭的可能。儘管這次經歷令人沮喪，但 Grant Lee 仍從中提取了寶貴的教訓：進入這個市場確實極具挑戰性，從一開始就必須將產品成長與整體策略緊密結合。

Gamma 在短短五年內，已達到 1 億美元的年經常性收入，用戶數也逼近 1 億。回顧 2020 年創業初期，正值疫情高峰，募資過程完全透過 Zoom 進行，Grant Lee 甚至需要在深夜，在狹小的廚房與洗衣間之間，利用虛擬背景、壓低音量來進行簡報，以確保不打擾到孩子。

在產品開發上，Gamma 認為，AI 雖然是強大的工具，但並非萬能。他們借鏡蘋果設計單按鈕滑鼠的經驗，強調對用戶的同理心，將 AI 的複雜性進行簡化，使其易於上手。Gamma 認為，現今的 AI 應用仍處於「單按鈕時代」，用戶仍在摸索如何使用。他們專注於觀察用戶如何與產品互動，找出瓶頸並加以改進，而非僅依賴 AI 模型能力的提升。

Gamma 的產品差異化策略，在於挑戰傳統 16x9 的投影片格式，打造更根本不同的建構元素，讓沒有設計背景的普通人也能快速創作出內容。相較於許多 AI 初創公司可能過度依賴 AI 模型，Gamma 結合了早期對建構區塊的洞察與 AI 技術，取得兩全其美。

面對微軟、Google 等科技巨頭的競爭，Gamma 深信「做不同比做得更好更重要」。他們認為，對於視覺溝通、商業溝通、視覺敘事等核心需求，需要專門的工具來深入解決。Gamma 不僅整合文本、圖像、影片、音訊等多種 AI 模型，更注重用戶的參與感，讓用戶感覺是自己在說故事，而非 AI。此外，他們也積極拓展多人協作、共享工作空間等功能，提供更完整的解決方案。

Gamma 的產品願景，旨在解決用戶在內容創作和表達上的痛點。從早期 Grant Lee 對格式化投影片所花費的時間感到無奈，到構思可響應式的、多媒體豐富的、具互動性的內容，Gamma 致力於讓普通人也能輕鬆創作出專業水準的內容。對於未來，Gamma 關注 Avatar、AI 語音等技術，希望能協助人們克服表達和呈現上的障礙，讓好的想法能夠順利傳達。

Gamma 的產品策略涵蓋了從發想到呈現的全過程。他們希望能協助用戶構思、建立大綱、提供設計建議，甚至在分享後，透過數據分析提供反饋，讓用戶能持續優化內容。Gamma 相信，這是一個完整的閉環，能夠幫助用戶更好地表達自己。

Gamma 的產品迭代，從 1.0 的吸引創新者，到 2.0 的贏得早期採用者，再到 3.0 則旨在觸及大眾市場。Gamma 3.0 的推出，標誌著其產品已能被廣泛應用並獲得信賴，不僅能服務個人用戶，更擴展至企業級市場，支援多人協作和團隊應用。此外，Gamma 也透過 API 接口，讓開發者能夠在其基礎上建構更多應用，擴展 Gamma 的生態系。

Gamma 的成長策略，高度依賴產品本身帶動的口碑和病毒式傳播。他們認為，一個讓用戶真正喜愛的產品，是建立企業的基石。在產品推出初期，Gamma 團隊將重心放在優化用戶初次體驗的 30 秒，確保用戶能快速感受到產品的價值，進而產生分享意願。

Gamma 在定價策略上，最初借鑑了 ChatGPT 的定價模式，以降低用戶的使用門檻，並快速獲取市場數據。在產品推出後，Gamma 迅速實現了盈利，顯示其核心單位經濟模型是可行的。經過兩年多的時間，Gamma 的基本定價策略維持不變，僅在近期引入了幾個新方案。

Gamma 採取「先從消費者級（Proumer）市場建立用戶基礎，再拓展企業級市場」的策略。他們認為，先贏得個人用戶的喜愛，能建立品牌信任，並在進入 B2B 市場時，已有內部支持者，進而降低銷售難度。特別是在企業尋求 AI 生產力工具的當下，Gamma 作為一個易於上手的投影片解決方案，契合了市場需求。

Gamma 的競爭優勢，在於其「由下而上的用戶喜愛」所產生的網絡效應和品牌效應。這種用戶間的互相教學和社交證明，讓 Gamma 逐漸成為行業標準，並在用戶心中建立起強大的品牌認知。

Gamma 的公司文化，強調「緩慢而痛苦地招聘」，以及「MVP 團隊」的概念。創始團隊由一群有豐富合作經驗的成員組成，他們具備端到端開發、推廣和銷售產品的能力。Gamma 注重招聘的品質而非數量，確保每一位加入的成員都能延續公司的核心 DNA 和價值觀。

Gamma 重視產品設計，認為 AI 公司需要強大的設計團隊來開創新的用戶體驗。他們將「品味」視為涵蓋整個用戶旅程的體驗，從產品的視覺呈現到用戶互動的流暢度，都力求做到極致，創造出令人愉悅的產品體驗。

Gamma 鼓勵創始人親自參與產品的推廣和溝通。Grant Lee 認為，作為品牌的守護者，親身投入不僅能確保品牌形象的一致性，也能注入公司的文化活力。這種「創始人行銷」的方式，有助於建立產品與用戶之間的連結，並將產品融入當下的時代精神。

Gamma 的產品開發理念，圍繞著「易於創作，易於分享」，旨在透過設計來驅動有機增長。他們鼓勵用戶分享 Gamma 創作的內容，這類似於 Figma 取代傳統 PDF 文件的分享方式，成為一種新的協作模式。

Gamma 在產品設計上，強調「不無聊」的原則，並透過創始人參與影片拍攝等方式，展現品牌的個性與活力。他們認為，品牌與文化是相輔相成的，透過創始人的投入，能夠將團隊的活力和熱情傳遞給外部世界。

Gamma 的成長飛輪，建立在用戶對產品的熱愛之上。他們透過 Grant Lee 分享個人使用 Gamma 的經驗，例如製作講座內容、規劃個人活動等，來展現產品的多樣性與實用性，並從用戶的實際應用中獲得靈感，持續優化產品。

消失的三洋

昔日與 SONY、SHAP 齊名，曾是日本製造業的驕傲，「三洋電機」這個名字，如今已成為時代的塵埃。從家電、音響到錄影機、充電電池，三洋幾乎是「日本製造」的代名詞，然而，這個曾經的電子帝國，卻在短短數十年間轟然倒塌，十萬員工的龐大艦隊，在一夜之間消失在歷史的洪流中。這一切的緣起，要從一位懷抱航海夢的少年說起。

故事的主角是井植歲男，他出生於一個世代務農的家庭，但他的父親卻不安於現狀，賣掉田地購買了一艘船，開創了海運生意。在父親的影響下，井植自小就嚮往大海，夢想著有朝一日能親自掌舵，探索更廣闊的世界。然而，在13歲那年，父親驟然離世，他雖遵從父親遺願繼續學業，卻在中學畢業後選擇登上自家海運船，成為一名見習水手，磨練意志。

人生無常，一場突如其來的爆炸幾乎奪走了井植的生命。在一次靠岸過程中，船隻遭遇了當時大阪史上最嚴重的爆炸慘案，造成多人死傷。井植憑著本能逃生，但看著母親因擔憂而白髮蒼蒼的模樣，他決定放棄航海夢，不再讓母親擔心。不久後，一封來自姊夫的信，徹底改變了他的人生軌跡。

原來，井植的姊夫正是日後被譽為「經營之神」的松下幸之助。1917年，松下幸之助懷揣著100日圓，開始了他的創業之路，生產電器插座。在資金拮据、生意慘淡的時期，松下夫婦甚至典當衣物維持生計。在姊夫的邀請下，井植歲男來到大阪，成為松下電器的早期重要成員。雖然初期生意不順，但隨著訂單的逐步進入，松下電器於1918年正式成立，松下幸之助與井植歲男這對小舅子，共同開創了屬於他們的事業。

在松下電器早期發展過程中，井植歲男展現出過人的精力與執行力，成為松下幸之助實現藍圖不可或缺的夥伴。1935年，松下電器改組為株式會社，井植歲男已是公司的專務董事。然而，二戰後，日本在盟軍最高司令部（GHQ）的改革下，企業面臨嚴峻的考驗。松下電器因戰爭期間的軍需生產，被GHQ視為財閥，面臨拆分，松下幸之助本人也因此被列入公職追放名單。

在此關鍵時刻，井植歲男挺身而出，主動承擔了戰爭責任，辭去所有職務，以保護了松下幸之助。1947年，井植歲男帶著姊夫的資金支持，在大阪創立了「三洋電機製作所」，將他年少時未能實現的航海夢，化為「三洋」之名，象徵著太平洋、大西洋和印度洋，寓意著開展全球化的事業。

三洋電機的創業初期，恰逢戰後日本百廢待興，自行車成為主要的交通工具，而自行車車燈的照明功能，更是關乎安全與生計的剛需。井植歲男接手了松下的National牌自行車發電機燈，通過改良設計，使其阻力更小、更耐用，迅速佔領市場。接著，三洋推出了革命性的噴流式洗衣機，以其創新的結構和親民的價格，將洗衣機從奢侈品變為普通家庭的日常家電，成功摘得日本洗衣機市場佔有率第一的寶座。

隨後，三洋的產品開發進入井噴期，電視機、冰箱、脫水機紛紛問世，奠定了其作為實用型家電品牌的形象。創始人井植歲男於1969年去世，享年66歲，但他留下的，是一個蒸蒸日上的企業。

三洋的黃金時代，始於一次關鍵的權力交接。創辦人去世後，其弟弟井植祐郎和井植熏先後接任社長。井植熏提出的「1/3體系」戰略，將三洋的業務劃分為日本本土生產服務、本土生產海外市場、以及海外生產海外市場三個部分，實現了從「日本製造、全球銷售」到「全球製造、全球銷售」的轉變，為三洋邁入黃金時代奠定了核心框架。

在美國市場，三洋電機的執行副總裁霍華德·拉德（Howard Raderman）運用「借殼登陸」的策略，通過收購陷入困境的知名品牌，如費雪（Fisher）和Warwick，巧妙地將日本製造的品質優勢與美國品牌的市場信任感完美結合。這使得三洋在美國的銷售額在短短六年內增長超過11倍，成為日本品牌征服美國市場的傳奇。

與此同時，三洋在音視頻領域全面出擊，成為全球最大的汽車音響和磁帶錄音機製造商之一。1971年推出的M4400F便攜式立體聲錄音機，更是讓音樂真正實現了隨身攜帶。在視頻領域，三洋嗅覺敏銳，與索尼合作，採用Betamax錄像格式，推出了兼容Betamax的錄影機，並在英國市場取得了銷售冠軍。70年代的三洋，成功完成了從家電製造商到綜合電子巨頭的轉型。

進入80年代，三洋電機將目光轉向更深層次的技術戰場，特別是電池技術。早在1962年就推出了鎳鎘充電電池，到了80年代末，更是投入巨資研發下一代電池。1990年，三洋成功開發出新一代鎳氫電池，這場能源革命為90年代的便攜式電子產品時代提供了關鍵動力。在B2B領域，三洋握住了電子產業的能量之源，迎來了最穩定、最賺錢的階段，即使進入鋰電池時代，其市場份額依然高達40%。

然而，輝煌背後，三洋的根基卻早已鬆動。進入90年代後，三洋的多元化戰略走向失控，幾乎所有能想到的領域都想插上一腳，導致資源分散，利潤被嚴重侵蝕。與此同時，中國、韓國等新興製造力量以更低的成本瘋狂追趕，日本本土市場的競爭也日益白熱化。

2004年的中越地震，對三洋最重要的利潤支柱——新鴻三洋電子半導體工廠造成了毀滅性打擊，僅地震就導致稅前利潤損失高達870億日元。雖然員工努力搶修，但市場空白和客戶流失已成定局。這場災難觸發了連鎖反應，2005年和2006年，三洋連續錄得巨額虧損，財務儲備被掏空。

2006年，三洋被迫接受金融救助，高盛等機構收購了三洋的優先股，井植家族60年的掌舵史宣告終結。然而，更致命的打擊來自2007年底，日本證券交易監視委員會揭露三洋在長達6年間虛報財務數據，累計虛增收益高達4,936億日元。系統性的造假徹底摧毀了外界對三洋的信任，監管機構威脅將其從東京證券交易所摘牌。

這場醜聞不僅讓三洋失去了市場，更失去了信譽。早在此之前，為了掩蓋業績下滑，三洋已通過向子公司強行推銷來製造假利潤，這是公司文化逐漸腐爛的徵兆。2008年，為了生存，三洋開始自救式清盤，將手機業務出售給京瓷。

在這個關鍵時刻，松下再次出現在三洋的命運拐點上。作為同門兄弟，松下認為三洋真正皇冠上的明珠，是其全球領先的充電電池與太陽能電池技術。2008年11月，松下正式宣布計劃收購三洋控股權，並於次月完成交易，三洋成為松下的合併子公司。2011年，松下完成100%收購，三洋這個曾經照亮日本戰後街頭、陪伴無數家庭度過黃金時代的名字，徹底從世界上消失了。這場商業併購，或許更像是一場宿命的歸還，三洋最終回到了它出發的地點。

第二家能夠實現火箭垂直返迴的公司…Blue Origin

New Glenn（新格輪號）火箭的第二次發射任務在美東時間 10 月 13 日下午成功執行，這次成功的關鍵在於"一級助推器實現了垂直返迴著陸"，使 Blue Origin（藍色起源）成為繼 SpaceX 之後，"第二家"能夠實現火箭垂直返迴的公司。

New Glenn 助推器的成功返迴，標誌著火箭是"一次性消耗品"的時代已經徹底告一段落，火箭將會變得像飛機一樣，能夠重複、甚至於快速重複地使用。這將促進商業太空往全面爆發和更繁榮的趨勢發展，形成一個正向循環：重複飛行使發射價格降低，價格下降則增加需求，市場隨之擴大，進而吸引更多高人才、科學家和投資進入該領域，創造更多新的需求。

New Glenn 著陸方式的特殊性在於它與 Falcon 9（九號）的直接返迴方式很不一樣。New Glenn 採用了"錯位平移"的方式，它會"故意錯過"主著陸平台，在旁邊懸停了十多秒，確認助推器可控後，再緩慢地平移和著陸。New Glenn 選擇這種著陸方式，是因為其研發模式與傳統火箭類似，追求穩妥和一次性成功，犯錯的餘地非常小。錯位平移是為了爭取最大的穩定性，將安全放在第一位，即使這會多消耗起碼十噸的燃料。New Glenn 能夠長時間懸停，是因為它的單引擎能力很強，設計目的就是為了在空中實現精準控制。相較之下，Falcon 9 無法懸停那麼久，因為其發動機無法將推力節流到足夠低的程度，因此必須瞄準降落點後快速著陸，要到最後一刻才能夠減速。這次 New Glenn 助推器著陸後，還使用了 Blue Origin 的**專利焊接方法，將六個腿焊接到著陸平台上，以確保助推器降穩，不被海上的風浪傾倒，並保證其完整性，減少後續的修復工作。這次的助推器被命名為 *Never tell me the odds* (不要告訴我機率)。

這次發射的主要任務是將一對"雙子火星探測器"送到火星的軌道。由於發射時並不在火星窗口，他們選擇了一個很迂迴的軌道去火星，這增加了風險。這次的軌道路徑是先將兩個火星探測器發送到"拉格朗日點 L2"，這個點位於地球背向太陽的一面，探測器在那裡只需要極小的推力就可以保持軌道位置。探測器將在這個軌道上等待一年，順便研究太陽風暴的輻射強度。一年以後，下一個火星窗口到來時，再回到地球附近，借助地球引力做"引力彈弓"去往火星的轉移軌道。之所以選擇這個囉嗦的軌道，是因為 New Glenn 原計劃的發射時間錯過了去年的火星窗口期，而現在發射到拉格朗日點與等到下一個窗口期再發射，到達火星的時間是一樣的。在拉格朗日點上等候，是為了解決預算有限、錯過窗口期，以及 Blue Origin 延期之後"挽回面子"的一個綜合應急反應。這種靈活軌道，官方說法是可以讓航天器不需在地球上排隊，可以在窗口期以外發射，然後在太空中排隊。不過，這條迂迴的軌道會導致更多的變軌和軌道收正動作，消耗的燃料會比原計劃更多，在太空輻射下暴露的時間也更長。

這次火星探測任務的具體內容主要是研究太陽風與火星磁層與大氣的相互作用。火星磁場屬於"混合型"，不像地球那樣具有全球性和持續性，而這次發送雙子探測器的優勢在於，能更清晰地結合現象和成因。例如，當測到磁場變化時，雙子探測器可以幫助判斷變化是因為探測器飛到新的空間區域，還是因為太陽風在短時間內發生了劇烈變化，這項研究也是為之後的火星載人任務做準備。