第十章的重點聚焦於探討「小巨人」企業在時間推移下所面臨的不可避免的變革、所有權的轉移、以及如何在成長的誘惑中持續堅持企業的「偉大」精神。
首先，「商場上，沒有永恆不變這回事──小巨人也不例外」，這句話指出即使是選擇「偉大而非規模大」的小巨人，也無法逃脫環境的變遷。這些改變可能來自總體經濟因素（如經濟大衰退）、特定產業趨勢（如科技發展、消費者行為改變）、或是領導人年事漸高而不得不進行轉變。許多小巨人在過去十年中，有的被收購，有的面臨核心業務衰退，迫使它們必須尋找新的生存策略，例如戈茲集團轉向批發業務以彌補裱框業的衰退，或巴特勒建築公司多角化經營以應對經濟衰退。
面對市場變動，部分企業選擇了**「以前幫人家代工，現在自己生產內容」的轉型策略，以保有對產品或服務的掌控權。例如，錘頭製片公司為了應對視覺特效產業日益壓縮的利潤空間和激烈的競爭，從單純為電影公司提供特效服務轉型為原創內容製作公司，並擁有內容的所有權，藉此鎖定新營收來源並提高利潤。這種轉型證明了即使面臨財務壓力，企業仍可以選擇一條與傳統大型企業不同的道路，維持其核心價值，即「維護小規模的公司才能保持最大的敏捷度」**。對於被收購的小巨人，如艾科公司和城巿倉儲，則體現了**「小巨人很棒，但大集團的財務規劃也很厲害」**這一點。艾科公司被伯恩企業收購後，雖然經歷了文化上的調適期，但新買家強勢且嚴格的財務要求，卻迫使艾科學會了從過去不曾使用過的角度評量企業，並改善了獲利率和管理。
而在談到接班與傳承時，**「要懂得放手，換人做未必比你差」**是核心的啟示之一。例如歐希泰納的創辦人泰納成功地維持了公司幾十年，但他的繼任者莫達克和彼得森仍在泰納的基礎上持續推動效率提升，證明了即使創辦人擁有強大的魔咒，後繼者仍能延續並強化企業的價值。
對於丹尼・梅爾領導下的聯合廣場餐飲集團，其經驗則提醒我們，「成功了、幸福了，不等於你就可以停下腳步」。梅爾在過去十年中轉變了經營哲學，從害怕成長轉變為認為「合理、速度適中的成長」是強化企業文化所需的動力，因為成長能為員工創造新的機會，避免倦怠和停滯。梅爾甚至承認，「員工流動率低是企業成功指標？不，我錯了」，因為如果企業一味留住不適合的資深主管，會阻礙指令的貫徹和企業的持續進步，因此在對的時機吸引對的人才加入，讓不對的人離開，對企業文化的反覆檢視和強化至關重要。
在企業文化層面，辛格曼商業社群的例子說明了**「當洗碗小弟也懂得利潤分享，你就成功了」**。透過實施「開放式管理」（Open-Book Management）和教育訓練，辛格曼不僅讓員工理解了財務報表，更培養了員工的主人翁意識。在經濟大衰退時期，即使面臨虧損，麵包屋的洗碗工也會主動發現並指出資源浪費，員工們自願刪減福利以幫助公司渡過難關，這展現了強大的內部信任與向心力。
最後，本章重申了核心的價值觀：「再一次問問自己：想要當大老闆，還是偉大老闆？」。書中所有小巨人的故事都證明，企業容易將規模與偉大混淆，但這些選擇走非傳統道路的創業者，用他們的實踐證明了即使在面對經濟危機、所有權轉移等挑戰時，只要忠於自己的願景與價值觀，企業可以選擇持續追求「偉大」，而非盲目追求規模「大」。偉大並非終點，而是一個持續的旅程。
