前陣子剛結束的書展，現場氣氛明顯比過往活潑許多。除了密集的講座與主題活動外，甚至出現遊覽車直接開進場館、打造沉浸式場景的策展設計，某方面來說，原本在大眾印象中略顯嚴肅、制式的書展，正在努力嘗試用更開放與體驗式的方式接觸讀者。
然而，在書籍的宣傳語彙上，卻似乎仍然圍繞著同一個關鍵詞「得獎」，大多數人彷彿認為只要有獎項背書，似乎就能與銷售量劃上等號，或是更容易在茫茫書海中被看到。
這種現象並不令人意外，但它也透露出一種尚未鬆動的行銷邏輯。但其實，在往年的觀察中我們會發現，台灣出版圈對獎項的執著，並不是虛榮，也不是錯誤判斷，而是一種來自過往經驗的集體記憶。
在媒體通路相對集中、書店仍是公共文化場域的年代，獎項是一種極為有效的「品質背書」。得獎，意味著被媒體報導；被報導，意味著被更多讀者看見；被看見，往往就能轉化為銷量與影響力。獎項不只是評選機制，而是一個能將內容送進公共視野的制度節點。
然而，這套邏輯也正在失效。
在平台與演算法分配注意力的時代，獎項依然能背書，卻不再保證觸及。它更像是一個放大器，只能放大已經存在的注意力，卻無法創造新的入口。
問題不在於獎項是否重要，而在於我們是否仍然把它當成「行銷完成」的句點，或是「內容值得被跨域」的充分證明。
出版行銷的現實算帳：小規模、首刷小、資源結構先天受限
要理解為什麼出版行銷如此仰賴獎項，必須先面對產業結構的現實。
多數出版社本身就是小規模經營：人力有限、現金流緊繃、行銷預算長期偏低。在這樣的前提下，行銷不太可能像線上課程或電商那樣，擁有完整的漏斗設計、素材工廠與廣告投放節奏。
更現實的是印量結構。首刷量下修、再刷機率低，幾乎已是業界共識。這意味著行銷往往是一場一次性的賭注：如果第一波沒有打中，就很難再有第二波資源翻盤。
在這樣的條件下，出版社自然會把希望寄託在「外部入口」：媒體、書店、名人推薦、KOL 露出，以及獎項。這些都是相對可承擔風險、又能帶來短期能見度的方式。
然而，當編輯必須逐一聯繫 KOL 或 KOC、寄送新書、等待對方是否願意撰文時，大家也逐漸意識到：在注意力高度分散的環境裡，即便成功取得幾篇推薦文章，其對整體銷售動能的影響也往往有限。
於是，獎項成為低資源結構下，一個看似理性、也相對安全的選擇。
在行銷資源受限的同時，另一個幾乎所有出版社都會說的關鍵字是：跨域。
「這本書很適合改編影視。」
「這個 IP 如果做成影集一定很有市場。」
「這個題材很國際。」
這些話本身沒有錯，但問題在於：很適合改編，並不等於市場上真的有人需要它被改編。
多數出版端的跨域想像，停留在敘事層，而非流程層。它是一種靈光，而不是一套可被對接、可被評估、可被交易的設計。缺乏清楚的素材包、權利結構、使用情境分析與提案節奏，使得跨域往往只存在於會議裡，而無法進入市場。
於是，IP 被當成一個「結果」被影視改編、被大平台選中；而不是一套「可以反覆被使用的內容設計」。
為什麼跨域不是影視，而是「使用情境」
然而，如果把跨域理解為「是否能拍成影集」，那麼成功案例注定極少，多數內容也注定被判定為「不夠格」。
但如果把跨域理解為：內容是否能被放進不同的人生時間與生活情境中被使用，情況就完全不同。
影視改編是一種跨域，但它是高門檻、低機率、結果導向的跨域；而使用情境的轉換，則是低門檻、可累積、流程導向的跨域。
當內容可以從「坐下來讀」的場景，轉移到通勤、運動、家務、睡前；當它能從一次性的閱讀體驗，變成長期被陪伴、被重複使用的內容——這本身就是跨域。
而有聲書，正是這種跨域理解最清楚的例子。
有聲書的成長，經常被誤解為「閱讀形式的改變」，但其實它真正代表的，是閱讀入口的偏移。
紙本書需要完整、被保留的注意力時間；而有聲書進入的是生活的縫隙，通勤、打掃、運動、入睡前。它與 Podcast、影音、音樂競爭的是同一段人生時間，而不再只是與其他書競爭。
這代表一個關鍵轉變：
書不再只是被閱讀，而是被使用。
一個被使用的內容，勢必需要被重新製作，而不只是轉檔。節奏、結構、聲音角色、敘事密度，都必須重新思考。成功的有聲內容，往往在出版之前，就已經開始被當成另一種使用情境來設計，而不是事後附加的副產品。
如果說前述都是結構與理論，我們也可以回頭看剛舉辦完的 台北國際書展，正好提供了一個非常具體的現場對照。
今年的書展，明顯不再只是「賣書的地方」。從展區設計到活動安排，可以看到策展方向正在往「體驗式閱讀」與「情境式接觸內容」移動，童書館以生活場景進行設計、漫畫與數位內容被拉進主展區、主題館結合展演與對談，閱讀被包進一整個可進入的空間裡。
在行銷號召上，國際參與度與跨文化內容的比重也更加明顯。來自日本、韓國、泰國等地的創作者與作品，不再只是版權攤位的一角，而是被包進活動、講座與讀者互動之中。這不是單純增加外文書比例，而是嘗試讓內容以「可被體驗、可被理解」的方式進場。
現場銷售狀況也提供了另一層觀察。有出版社在書展期間因為銷售熱絡，出現緊急再版的情況。這並不意味整體書市回到高峰，而是顯示：在對的場域與情境裡，實體書仍然能被大量選擇。
同時，今年書展的講座與活動數量亦顯著增加。比起過往以新書發表為主的單點活動，如今更像是一個高密度的內容節點，作者、編輯、讀者、策展人同時在場，閱讀不只是消費，而是一段共同參與的過程。
這些現象都指向同一件事：
出版行銷正在從「曝光書籍」，轉向「設計內容被接觸的方式」。
當平台開始設計閱讀生態系：Spotify 的「紙電聽」整合
當平台開始設計閱讀如何被使用，出版社若無法理解並參與這種整合邏輯，未來在內容鏈條中的位置，勢必會發生變化。
如果說書展展示的是出版現場的調整，那麼近期 Spotify 的動作，則揭示了另一個更深層的變化。
根據產業報告，實體書仍佔出版收入的大宗比例，但數位與有聲成長速度明顯加快。當主流營收仍來自紙本，而增量來自數位與音頻時，整合設計便成為下一步競爭關鍵。
2026 年 2 月，Spotify 宣布正式進軍實體書市場，將在美國與英國透過與 Bookshop.org 合作，在 App 內直接販售紙本書。同時推出名為「Page Match」的功能，讓使用者能透過手機鏡頭掃描紙本頁面，自動對應至有聲書播放段落；也能從有聲書進度反向定位至紙本頁碼。
這不只是跨足出版銷售，而是一次閱讀形式的整合設計。
紙本書、電子閱讀與有聲書，不再是彼此競爭的格式，而是可以流動切換的使用情境。讀者可以在書桌閱讀紙本，在通勤時無縫銜接有聲版本，在需要時透過語音摘要回顧重點。閱讀不再被鎖定在某一種形式裡，而是成為一個可切換、可延續的體驗。
這正是「入口偏移」的具體實踐。
閱讀沒有消失，它只是被重新安排進不同的人生時間裡。而平台的角色，不是賣書，而是設計這些時間如何被使用。
更值得注意的是，Spotify 並不是出版社，卻在設計閱讀的生態系。當平台開始定義閱讀的流動方式、串接格式與收益模式時，出版社若仍只專注於單一本書的製作與銷售，就很可能在未來的內容鏈條中退居為供應端。
這件事所揭示的，不只是技術整合，而是權力結構的轉移。
這不是行銷問題，而是製作層級的問題
當跨域被理解為使用情境的轉換，就會立刻發現一件事：這不可能只靠行銷部門完成。
決定一個內容是否適合用聽的、是否需要改寫、是否需要重新分章、是否要邀請作者或演員參與，這些都屬於製作層級的判斷，而不是宣傳層級的包裝。
然而，在傳統出版分工裡，這個角色往往不存在。
編輯負責把書做完，行銷負責把書推出去，版權負責授權事宜，其中卻缺乏一個對「內容的一生」負責的角色，去思考它還能如何被使用、被轉譯、被延續。
這也正是當代出版分工最大的斷裂。
在內容被要求進入多種平台、多種使用情境的時代，出版社需要的不是更多零碎的技能，而是一個能整合內容、平台、受眾與使用方式的「製作人型角色」。
這個角色不只是負責出版流程，而是負責內容的可持續性；不只是問「這本書能不能賣」，而是問「這個內容能活多久、活在哪裡」。
而最接近這個位置的人，其實往往就是編輯。
然而，編輯要成為製作人，或許也不完全是單純的個人努力問題。
在制度層面，如果出版社或平台不願意重新設計分工、不願意提供跨域與談判相關的訓練，那麼編輯即使有製作人思維，也只能在檯面下替內容操心，卻無法真正影響決策。
在個人層面，編輯也必須鬆綁對「商業談判」的抗拒。因為不談，並不是中立，而是把內容的未來交由他人定義。談判不是對立，而是把價值說清楚，為內容爭取能被長期使用的條件。
當跨域被理解為使用情境，而不是影視改編，出版真正需要的，就不只是更聰明的行銷技巧，而是一套能培養「製作人型編輯」的訓練體系與組織架構——讓最懂內容的人，不只把書做好，也能替內容爭取活下去的位置。
當跨域被理解為影視改編時，編輯的角色是把故事寫好，等待被選中。
但當跨域被理解為使用情境的設計時，編輯就不再只是內容完成者，而是內容未來的規劃者。
因為最了解內容節奏與受眾輪廓的，本來就是編輯。
然而，所謂「製作人能力」，並不只是多做幾件事。
當我們判斷一個作品適合改編為漫畫，就必須理解漫畫的商業模式與開發期程；當我們談影視，就必須知道前期開發流程與授權回收模型；當我們談有聲書，就必須理解平台分帳與使用情境。
製作人不是把內容想像成別的形式，而是在理解對方產業邏輯的前提下，提出可評估、可執行、可談判的方案。
否則，跨域只會停留在創意層，而無法進入交易層。
當我們開始從「內容的生命週期」來思考問題，就會發現——許多我們習以為常的成功指標，其實已經無法支撐這種思考。
如果我們仍然把獎項視為終點，把跨域視為影視改編的結果，那麼我們會繼續在錯位的指標裡追逐安全感。
但如果我們把跨域理解為使用情境，把內容理解為可被設計與整合的資產，那麼分工就必須調整，角色也必須重構。
編輯不需要成為全能者，但必須能理解內容如何在不同平台間流動；出版社不必轉型為科技公司，但必須培養能與平台對話的人。
紙本沒有消失，跨域也沒有失敗。
真正需要更新的，是我們對內容生命週期的想像。
