數位轉型-準備篇(二)：準備好可以執行轉型的組織

如果在台灣問這個問題，可以猜得到答案多半會是行銷相關的，其次才會是資訊相關的部門；為什麼會這樣說呢 ? 因為電子商務的行銷紅利雖然不如以往，但是對於電商相關的人才的需求極為強勁；從品牌端到平台端；從傳統零售到個人自營，雖然所要求的技能和熟練度不同，但都環繞在這個議題上，也因此，多數的人聊到數位轉型時，會直接聯想是在現有的組織上，加入了電商的元素。 筆者對這件事並沒有太大的意見，因為好的顧問通常會把這個議題層次拉到商業模式及組織的目的這裡，本質上還是要從這裡去下手，整件事才會變得有意義，只是撇除這件事之外，到底具備什麼樣本質的組織會適合發動數位轉型呢 ?

每次談到使用者導向，多少都會談到應該要建立 buyer persona，但真的有試著寫過的人都會知道，就算寫完了又如何? 這個 persona 不過是我們討論出來的 無從證實是否真的切合我們的使用者，這個就是第一個會遇到的環節，因為我們並沒有走出自己的舒適圈，只是躲在電腦前而已；如果要很踏實的做好這一步，在想象之後，需要加入定性的訪談和探索，直到確定這群人是因為產品所提供的價值而來的；並且也加入定量的探索，去驗証最初的這幾個人，是足以堪稱母體的代言人。 第二個常見的環節會在於，其實我們都用錯了，我們會很開心的設定好 他/她 的名字、年齡甚或是職業；但是，這些資訊其實不見得會是最關鍵的，比較關鍵的應該是行為、生活習慣，因為有這些行為或生活習慣，所以會產生某種情境或困境，而我們的產品或服務就是為了這些情境或困境而生的，前述的 “人口統計” 資訊，是輔助我們能有更清楚的想象和連結罷了。 最後一個環節會是，我們只是描繪了，但是沒有使用，只要在會議中討論問題時，看使用的主詞就知道了，當你發覺任何問題的開始都是第一人稱「我覺得」時，有很大的可能性是站在是使用者的對立面了；而比較好的開始應會是「小明(假設他是我們的persona)真得認為這是一個問題嗎?」、「小明遇到了這個問題會如何去思考?」看似有點假掰，但是透過這樣的問句，反而讓我們容易進入換位思考的框架中。

筆者分享一個小小的故事，之前在處理一個專案時，曾經協力廠商和內部的資訊主管有段程式框架的爭論，資訊主管打著因為其他維運的網站都使用某個老舊的框架(約莫10年了)，很強烈的堅持新的專案也不能使用比較成熟的框架(約莫5年，使用者人數是舊框架的3-5倍)。 說實話這件事並沒有錯喔，但是如果你知道資訊部門有另外一個更大的目標是要導入 DevOps 時，你可能會對於這位主管的堅持感到有點訝異，這樣講並不是說舊的框架不能做，而是舊的框架要做這件事會非常需要強大的軟體工程能力，而目前是看不到組織內有誰懂；而成熟的那個框架，在本身的設計上，就有涵蓋一些比較先進的軟體工程概念，也和目前實現 DevOps 的工具有不少的整合。 身為PM的我，當然會在意這件事，直到我聽到資訊主管講了這段話，「…未來大家都用這個框架，只需要 3-4 個工程師就可以維運所有的網站…」，這話代表什麼意思呢? 他已經向高層呈報過未來只想養 3-4 個工程師，如果接受了新的框架，就會形成這件事上一個阻礙，當然，要在火還小的時候撲滅它囉~

另外還有一個也很常見的情境是 “文人相輕”，特別容易出現在高學識、特殊專業上；說實話有偏見其實是常態，唯一要小心的是，這個偏見會不會偏到把接受其他想法的門都掩蓋了起來。

這個應該是很多公司的普世價值吧? 但是它的實現程度會跟隨著心理契約、心理安全感而定，相關的說明可以參考前篇《數位轉型-準備篇(一)：形塑可以造出英雄的環境》，而我們需要努力的，就是把這些價值放到團隊之中，只是這些價值也常常受到破窗效應的影響，只要團隊中或組織中的主管行為上有些許的違背，那麼窗子就註定在瞬間破光光了。

這是一個不好表達的事情，所以我給他一個名詞叫「創業型領導」，一般對於領導的認識會在於是否能表現出一連串的行為而讓人感覺到值得追隨；但在實務上多半又結合回組織或職稱；因為結合了組織地位的強制力，容易使得我們生疏了領導的行為或本領。 那這件事跟「創業型領導」有什麼關係呢? 因為組織是透過賦權的模式運作，所以往往在第一線的人員不具備任何權力做決定，即便這個決定可能可以創造公司極大的收益或避免損失，都是等事情發生了，回報到某一間辦公室之後，才會有新的做法或規定下來，不但失去 time to market，也損害了第一線人員的心理資本。 創業型的領導在做什麼? 由於第一線的人員長時間跟顧客混在一起，因此容易察覺到成長的機會或可能性；如果這些夥伴能具備爭取資源的可能性、理解公司的策略目標，也允許他們帶著創業的思維進行嘗試；這創新的火種就會從前線源源不絕的產生並延續到組織的其他部門。

如果你也認同組織遇到的狀況其實跟人遇到的狀況是差不多的，那麼準備好數位轉型的組織就是在心裡許下一個承諾並且每天去面對它；保留一個空間去做、去練習過去不會或不擅長的事，並一步一步的面對被挑戰的壓力，直至這件事上手到成為生活的一部份，然後，數位轉型就成了~ 也因為前述的做法，會非常需要高階主管的保護和支持，針對執行轉型的單位，設立不同的標準或考核，也賦予特別的權限，讓他們可以在自己的沙盒裡玩得盡興；這件事對於遵循著組織賦權的邏輯爬上來的主管們常常是難以接受的，另外，再加上他們對於「創業」的思維的不了解，更別提還要能允許他們失敗了。