閱讀心得 l 【書名】 平台策略 ~在數位競爭 創新與影響力掛帥的時代勝出

這是一本稍微有點硬的書，對研究電子商務與及產業策略競爭的人，會是充滿認知挑戰及知識滿足。但對這些生硬範疇沒有興趣的人就顯著枯燥乏味。但站在推廣知識下，我仍儘量以較淺簡方式說明我讀後的閱讀心得。

以下這段話，是我自己對【電子商務】的整合性定義：

數位時代產業定位已模糊，各企業會採覆蓋策略（Platform Involopment）侵略到各有利可圖的市場裡，現在的企業經營最大壓力就是不知下一個競爭對手從哪裡冒出來？很殘酷的是，在平台化趨勢下，「誰勝誰輸？」並不是決定在產品品質或功能，而是取決在於哪個企業可在消費者面前展現最完整解決方案，就是本書中提到的「多邊且效率整合」（註1）。平台最關鍵的經營策略就是快速掌握「網路外部性」（註2）（Network Externalities），匯集人潮的集客戶，（俗稱西瓜偎大邊），如果形成風潮後，養成正向「回饋系統」（Feedback Loop），就可立於不敗的競爭優勢。

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書名 平台策略 ~在數位競爭 創新與影響力掛帥的時代勝出

原文：The Business of Platforms: Stragegy in the Age of Digital Competion, Innovation, and Power

作者：Michael .A. Cusumano, Annabelle Gawer, David B. Yoffie

出版社： 商周，2020年3月

作者介紹：

Michael .A. Cusumano 麻省理工學院史隆管理學院傑出教授

Annabelle Gawer, 英國薩理大學數位經濟教授

David B. Yoffie 哈佛商學院國際企業管理系傑出教授

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這本書的架構如下：

【創新型】主要聚焦在技術組件獨特性以及生態系統合作夥作所組成，達到創新的相互補和服務。例如Android系統，iOS系統，Apple ITunes，或Amazon Web Service(AWS)平台。用技術性達到競爭優勢。

【交易型】主要是仲介商或線上市場，讓人們或組織可以B2B，B2C，C2C, O2O等的共享資訊或購買或銷售產與服務，平台內角色愈多，平台就愈強大。如Uber，Google Search, Amazon Marketplace,

【混合型】就是既有創新型+交易型之組合，通常都是較大的企業體，如MS, Apple, Amazon, Alphabet, Facebook, 騰訊、阿里巴巴等。

第二部份說明【平台的市場特性】：

討論網路外部性（註2），用戶有多歸屬性現象（用戶沒有忠誠於某一平台），例如Twitter的用戶也可能是Instagram, Snapchat, WhatsApp之用戶，降低了Twitter掌握廣告效果之獨佔性。平台經營可以採差異化策略（例如iOS的封閉性產生差異化）、利基市場（例如Upwork自由工作者，或者掛在Amazon的Star360(專賣男女鞋品 ), Bluemercury(專賣美容產品)。進入障礙也是很重要的議題（註3）。

形成進入障礙的作法很多，包括資本密集，如MS, Google, Amazon, IBM, 阿里巴巴。包括獨特技術，例如高通，或者互補數量高，例如Facebook有900多萬個應用程式，Android, iOS, AWS 已有完整的生態系統，後進者很難追上。又例如像Facebook公告2020年第三季財報中揭露，每日造訪有18億用戶，已具有強大的規模經濟（economies of scale）。例如Amazon在美國的線上零售市場占比超過五成%，具有強大的範疇經濟（economies of scope）

平台的競爭既劇烈又殘酷，有贏家通吃或拿到最多好處的現象，就是這種傾向，引發出不公平競爭的反托拉斯指控、公司治理、產業監理權、資安人權、甚到國家資訊安全之掌控。

第三部份作者提出【平台建立的商業模式】有四個步驟，

1 選擇構成平台的市場邊：主要重點在於釐清與如用組成用戶、廣告商、應用程式開發者，平台合作夥伴的關係，產生互補與強化。

2 解決「雞生蛋或蛋生雞」的問題：要想清楚是否第一步先花鉅資衝剌用戶數，再求獲利方式，還是要先找到消費者想要的利益再來增加用戶數？

3 設計平台的商業模式：例如是否先補貼賣方讓平台具有價值後再來吸費買方?  例如Uber為了接攏足夠的司機，補貼司機里程數收入。

4 建立與執行生態系統規則：例如平台的品質可以透過演算法定義評比，例如Uber對司機的評比，Airbnb對出租套房者的評比等。

第四部份說明【平台失敗的四個原因】：

1 【定價或補賠不當】

同樣是線上叫車模式，若該平台無法形成網路外部性就註失敗：舉例而言，Uber(2019年NYSE掛牌)定價補貼策略正確，打敗競爭者SideCar錯誤百出的定價補貼策略。

2 【互不信任】：

當1999年eBay進軍中國與阿里巴巴的淘寶網正面對決。淘寶網使出殺手鐧，對買賣雙邊均不收費用且同意雙邊直接接觸，以提升信任感。2004年更出支付寶（AliPay）採第三方託管模式，以吸收無信用卡可用之客戶，2006年淘寶網市佔已高達67%， eBay見大勢已去退出中國市場。eBay輸在不了解中國人文化，中央集權全球統一政策沒有在地化。馬雲說了一句名言：「西方網路巨頭如Yahoo, eBay，是大海的鯊魚，但我們是長江的鱷魚。咱們在長江交戰，他們肯定遇上麻煩，因為水的氣味是不同的」

3 【錯失良機】

舉例在SmartPhone，回憶2007年時，Nokia Symbian市佔63%，Blackberry 市佔10%， Window Phone市佔12%，iPhone很抱歉0%。

但在2017年 ，Nokia，Blackberry 不見了，Window Phone叫好不叫座，而iPhone全球市佔15%（但獲利達市場90%）。微軟花10億美元搞Window Phone，既便市場覺得介面很棒，但為時以晚，眼球都已習慣

Andriod Phone與iPhone了，已沒有第三種介面的空間，這又回到「網路外部性」（註2）（Network Externalities），所有第三方開發者有西瓜偎大邊的傾向。

4 【輕忽對手】，

主要是老大心態或既有架構放棄得花鉅資捨不得替換之結果。例如瀏覽器最早的霸主是Nescape(曾經佔90%市佔)，後來MS IE取代了Nescape，IE最高市佔達到95%，不過IE瀏覽器有一些安全性漏洞及效率不佳之情形，但微軟的老大心態，慢慢去改善它，於是FireFox出現了，2009年IE瀏覽器市佔掉到56%， Google Chrome異軍突起了，2016年Google Chrome市佔50%， IE瀏覽器市佔50%，用戶覺得 Chrome更快、更安全、更穩定。

第五部份，【老狗要學會新把戲】

簡單而言，作者認為傳統企業不會坐以待斃，也會迎向數位時代平台化，

例如Hyatt飯店與出租平台Oasis合作，一家小型零售商Pharmapacks站在Amazon巨人肩膀上成為最大賣家，通用汔車與Lyft(類似Uber)共同經營線上叫車服務。Wal-Mart花33億元收購Jet.com發展電子商務以對抗Amazon，又例如GE自建Predix工業物聯網平台。

第六部份，【平台是雙刃劍】

因為全球知名的網路平台，FAANG（尖年股） Facebook, Apple, Amozon, Netflix, Google  規模都太大像一方霸主，所謂樹大招風，它們的一個動作都影響太多人的權益變動，已慢慢在人人們心中形成負面印象。再加上市場佔有率過大，已觸犯反托斯規定，它們有包包裹式綑綁服務更違反公平競爭原則。網路上的個人隱私也是近幾年來引起大家反感之事，Facebook的2018年劍橋分析事件，也鬧著沸沸揚揚，更對網路平台個資外洩的疑慮。本書中提到的「零工經濟(gig ecomony)現象，這些工作者並不是正式員工，僅是短期雇用契約,勞工權益不足也多被討論。網路行為詐欺、霸淩、假新聞、暴力煽動言語、色情性變態等都是法律問題，於是政府的監理尺度？雖然業者已提高自律作為，例如Facebook 有15000多名內容審查員，Youtube有10000多名審查員，以及大量運用機器學習演算法去俱察暴力及色情，但仍不夠。

作者認為「信任」是平台業者成功最重要的關鍵。在信任與開放之間取得平衡，隱私、公正與詐騙必要有治理有限制。

第七部份，【平台的未來展望】

本書中有提到未來的發展有三趨勢。

第一個趨勢：混合化，簡言之，就是創新、交易、實虛混合。

第二個趨勢：人工智慧、機器學習、大數據在平台上非常重要，太多數值需要被梳理及分析，以產生決策依據。

第三個趨勢：平台思維是「網路效應」、「多邊市場」「 贏家通吃或拿到最多」

作者提出平台的新戰場，有三個

1．  語音辦識與自動駕駛：目前語音辨識已成熟，但應用面可以更廣，例如語音叫車，語音遠端控制各裝置之啟動，如車來及車航等等。

2．  量子電腦，下一代的運算創新平台：如果成功有了殺手級應用程式，可以創造出牢不可破最強的加密金鑰。或者可以破解所有金融機構的私鑰。

3．  CRISPR 基因編輯的創新平台，2018年已有2700多項人類基因療法臨床試驗進行中。(註4)

最後本書作者有一段經典名言：

我補充非書本內容。中國"滴滴出行" 2021年6月30曰才在美國NYSE上市,但在7月5日新聞稿指出違反中國網路安全法被迫將App下架。

新聞說,為防範國家數據安全風險....

我個人據此推論中國境內大數據資訊是國家级安全層級,怎可以被美國人掌握呢? 本書作者沒有提及,平台其實也涉入政治角力,國防安全以及金融次序(如阿里巴巴)等各戰略層面的。

註1：多邊指的是在平台裡，有各種角色，包括用戶、廣告商、應用程式開發者，平台合作夥伴等。本書非常強調第三方的重要性，例如Open Source開放給外部程式應用設計人員去衍生，這樣才能快速差大生態圈。同時，也可以採API（Application Programming Interface）模式，串接各式應用需求。這也是本書作著很強調「創新」的來源。

註2：網路外部性：用戶購買意願之強弱會受到使用者之多寡而影響，而非僅限於單純的產品服務本質。例如Facebook一直在增強使用者人數，當它發覺競爭對手Instagram, Snapchat, WhatsApp正在快速累積用戶數，直接展開併購策略，以達成「使用者極大化」的目的。

註3，有興趣的讀友，可以參考已經很成熟的競爭策略觀念始祖，時任哈佛商學院Michelle E. Porter的相闗書籍或文章。

註4，     CRISPR（Clustered Regularly Interspaced Short Palindromic Repeats） 翻成簇狀規則間隔的短文重複序列，核糖核酸(RNA)和相關酶的特殊片斷，作為分子剪刀切割、修補、替換遺傳  物質，是基因改造，細箘用於辨識病毒片段，生態系統由非營業基金於2004年MIT成立，CRISPR治療公司（2013年成立）。