「如果沒有達到目標、或是項目失敗，而我一定要、而且只要槍斃一個人，那麼這個人會是誰？」
如果找不到這樣一個「當責」的人，那麼我就知道，這個任務或項目還沒開始就註定要失敗了。
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「職、權、責合一」是企業成長的強心劑／續篇： 績效考核系列#5／程天縱
閱讀時間約 11 分鐘
許多企業都有疊床架屋、多頭馬車、冗員充斥的現象，造成了「職、權、責分離」的結果，必須以提高「職、權、責合一」的程度來解決。如果能做到這一點，效率提升、速度加快、成本降低都只是額外的好處，真正的目標在於建立能「當責」的企業文化。
在本文前篇中，我們從惠普的例子中瞭解到「職、權、責合一」對企業的重要性；在這一篇中，我們就從實務面來探討，並且就我個人的經驗提供一些心得。
所謂職、權、責的區分，就是：
- 職務（Responsibility）：就是工作、任務，也就是要做的「事」。
- 權力（Authority）：為了做好工作，所需要做「決定」的權力。
- 責任（Accountability）：承擔「成敗」的一切後果。
為什麼大企業的職、權、責變得越來越「分離」？主要原因有兩個：
- 分工太細
越大的企業分工越細，部門就越多越複雜。
依照我先前在本系列〈不需要被管理的人，仍需要自我管理績效〉一文中所說的，每一個部門的存在，都有「主要增值流程」來創造價值、產出「產品」；而分工越細之後，流程就越來越短、越來越簡單、越來越需要與其他部門配合與整合，才能看到「成果」。
因此，流程與職務被切割之後，往往決策的權力會分散到許多人手𥚃，導致最後萬一失敗時沒有人願意負責。
- 矩陣式管理
矩陣式管理最簡單的模式，就是區分「集團中央」和「產品事業部」。這種模式的出現，往往目標是好的；因為大企業希望建立「規模優勢」，因此各產品事業部門的共同部分，就由集團中央接管。
例如公關、財務、法務、人資、行政、採購、技術研發，甚至於基建、機電、環保等等，都可以由中央來主導。
然而，最後的結果卻可能是內部矛盾、鬥爭、爭權奪利、內耗空轉等等狗屁倒灶的事情層出不窮；在績效考核和本位主義的影響之下，團隊合作的精神反而不見了。
但傷害最大的，是產品事業部門的「主要增值流程」被切割得七零八落；因為很多決策權力都不在負責盈虧的利潤中心、或是事業部門主管的手裡。
如果跨國企業再加上地區的維度，也就是「條條塊塊」的「塊塊」組織，那麼這個「矩陣」就有可能變成「三維空間」甚至「四維空間」的組織架構了。
關於「條條塊塊」，我曾經在過去也談「矩陣式組織」的〈「儲備領導人才」與「成為領導者」的經驗〉一文中，做過以下的說明，歡迎讀者參考：
在跨國企業或是一些政府單位，矩陣式組織都是不可避免的。以中國政府做例子，中央部委管轄的是全國性的政務，俗稱「條條」；地方省市政府則是管理地方政務，必須和中央部委合作落實地方的政務，俗稱「塊塊」。
以跨國企業來說，產品事業部門負責產品的盈虧，必須銷售到全世界，就像政府的「條條」；而各國分公司負責各國市場的實際銷售，就像政府的「塊塊」。
為什麼叫做矩陣式組織呢？條條是縱的線、塊塊是橫的線，形成一個交叉的棋盤；所以在國家的每一個高層職位，都有兩個老闆，一個是產品事業部的老闆、另一個是當地分公司的總經理。
當責
分工過細加上矩陣式管理，造成了惠普公司龐大的組織架構、以及「職權責合一」程度只有30%的情況。
換句話說，許多應該負起最終成敗責任的部門主管，都不願意承擔責任；因為70%的職務不歸他管、相對應的決策權也不在他們手裡。但如果最後需要他們背黑鍋，他們怎麼會答應呢?
在我後來的職涯裡，每當我檢討一個部門的績效、成立一個新部門、或是成立新項目的時候，都會問這麼一句：
而為什麼會有「當責」的人，這就要回到「職權責合一」的角度來設計工作。
授權
我在輔導中大型企業的時候，經常會被問到「授權」的問題。
通常企業管理層會圍繞著「核決權限」在打轉，而通常「核決權限」都是以金額大小與職級高低來設計的；出發點大都是為了「防弊」，這不是真正的「授權」。
「授權」的出發點應該是為了「興利」，不是「防弊」；而「授權」必須跟「職權責」綁在一起授予員工。
現在大企業中普遍的現象是：有人「有職無權背責任」、有人「推事爭權不負責」、有人「無職有權不當責」；如果是這樣的企業文化，怎麼可能不出問題？
如果各位在自己服務的企業𥚃用心觀察，一定可以找到許多例子。
「五權分立」、「Two-in-One」、「簽字」
我的前東家老闆絶頂聰明，領導能力獨樹一格；但他發明了許多管理模式，完全和前述「職權責合一」模式，背道而馳。
所謂「五權分立」，就是將一個事業部門的主要職務，劃分開來成為五個：
- 挑選「客戶」
- 決定「產品」
- 選擇「製造」地點
- 決定「價格」
- 決定「採購」供應商
然後依據各事業部門的不同情況，可以再切割「職務」給其他事業部門，並且彈性的收回決策權。
這個做法的最大好處，就是可以站在「集團」的高度綜觀全局、加快速度、彈性應變；可是這樣一來，五權分立之後唯一的「整合者」就只有老闆本人了。
所謂「Two-in-One」，就是一個事業部有兩個以上的總經理。這種模式的好處就是「互相補位」、「內部競爭」，不會有一人坐大，變得不可替代、或是發生不聽指揮的現象。但是，這又必須要有個強有力的老闆來領導和協調。
老闆常常說，「簽字」就是「牽制」；也就是任何簽呈都要知會相關的其他單位，透過「簽字」取得他們的意見與支持。所以，其他單位主管的「簽字」就是責任、會發揮對簽呈部門牽制的作用。
可是這個「立意良善」的做法，往往因為「上有政策下有對策」而產生了反效果；一份簽呈超過十個以上的簽字，已經成為常態。本來希望發揮「牽制」的作用，反而成為「分擔責任」的擋箭牌；當出事的時候，找不出一個人可以槍斃。
任何管理和組織模式，都會有利有弊；從統計學的角度來看，總有一些極端的成功例子，與常態分配的主流是背道而馳的。
我的前東家是個極端的例子，這位前老闆是個商業奇才，擁有非常特殊的領導魅力。即使與「職權責合一」理論背道而馳，他的這幾個管理模式卻非常成功，帶領著集團成為產業裡全球最大的企業。
但是，在凡事「非他不可」的情況下，若非領導者有驚人的智力與精力，是無法長久的；因此，這種模式也是其他企業無法複製的。
Mark Hurd在惠普
最後讓我們再回到文章的主角Mark Hurd身上。2005年6月在北京的談話中，他告訴我的策略就是：裁員、機構精簡、提高「職權責合一」程度，建立起主管「當責」的文化。
在他離開惠普的時候，許多投資人和媒體除了為他打抱不平之外，也為他在惠普五年的功過做了總結與評價。
- 裁員
在Carly Fiorina領導的五年期間，惠普變成了一個囊括PC、數位產品、印表機及服務在內的跨國企業。
儘管Fiorina按照「客戶導向」的原則，將惠普四大業務集團進行過多次重組，但是基本上沒有過大規模裁員；即使是壓縮編制，公司也會想辦法在其他職務上重新安排人員。
這使得惠普成了全球IT業界人數最多的公司之一，員工達到15.1萬名，幾乎是競爭對手戴爾（Dell）的三倍。
2005年7月19日惠普正式宣佈，計劃在之後的6個財季裡削減1.45萬員工，接近總數的10%。這次裁員的目標明確，主要將如後勤、財務、人力資源等職能部門精簡，並適當調整業務部門。
同時，因為考慮到惠普創新的需要，所以裁員重點避開了核心的研發和銷售部門。
- 機構精簡
Hurd上任後，董事會就表示不會對他的具體變革措施加以干預，因此機構精簡得到了董事會的支持。
當時最讓惠普頭痛的地方，就是四大事業群的管理成本：
- PSG（個人資訊產品事業群）；
- IPG（列印及成像事業群）；
- TSG（技術與服務事業群）：以上為三大主要產品事業群；
- CSG（顧客解決方案事業群）：專為以上三大事業群提供銷售服務。
CSG等於在總部橫向的管理體系中，又多出了一個橫向的職能部門；這在公司矩陣體系中增加了大量的銷售人員，而這又和產品事業群的銷售人員職能部分重疊。
而這也造成職權不清的狀況。雖然CSG能讓惠普以整體形象出現在客戶面前，但是一旦掉了訂單，就反而沒有人實際承擔責任；因為這可能是CSG的責任，也可能是產品事業部門自己的責任。
因此，Hurd在裁員的同時，也將惠普存在數年之久的四大事業群變成三個；也就是PC產品為核心的PSG、以印表機相關產品為核心的IPG、以及技術與服務事業群TSG。
接下來，負責後勤和採購的全球營運部門也被撤銷，方式也是效法撤銷CSG的思路，將職能分配到三大產品事業群之中。
為了提高公司的營運效率，惠普在2006年5月將全球85個數據中心整合進美國亞特蘭大、休士頓、奧斯丁的6個主要站點。除了數據中心，惠普內部還裁掉了500個IT項目，節省了2億美元的費用支出，但仍保證惠普內部的IT系統能提供最好的資訊給公司員工。
- 職權責合一
在職、權、責合一部份，Hurd的做法是減少層級，從他自己到最基層的員工只有8級（之前是11級），而且都是直線聯繫，再也沒有矩陣中的橫向條塊。
如果有某項指標沒有達到要求，那麼下級就對自己的直接業務上級負責，然後一層層往上延展。這在惠普內部被稱為「當責制」；Mark認為，當責制的責任比較明顯，而每個部門都要對結果負責。
後記
雖然Carly Fiorina和Mark Hurd兩位執行長都是在我離開惠普之後才加入的，但是這兩位都是在惠普歷史中，除了創辦人Bill Hewlett和Dave Packard兩位之外，表現最突出的執行長。
他們兩位都是在惠普處於風雨飄搖之際，由外部空降擔任救火隊；在惠普期間都是五年左右，而最後都難逃被董事會開除的命運。
除此之外，兩人完全是不同的性格與作風。Fiorina聰明活潑、有策略思維、個性外向、有領導魅力，像是聚光燈下的明星；Hurd則是沈穩務實、性格內斂、執行力強、注意細節。相較之下，他比較像是躲在角落默默耕耘的專業經理人。
在離開惠普之後，Carly選擇了從政，而Hurd則堅守專業經理人之路，帶領著甲骨文，從傳統軟體公司往「雲計算」的轉型之路前進，而他的管理模式也在甲骨文持續的推行著。
2005年6月，和Hurd在北京的偶遇至今印象深刻；短短的半小時交談中，他跟我分享了許多對惠普的改革策略。雖然當時沒有很深入的理解，但隨著他實施的惠普改革策略，和我自己參與、輔導企業所見，這套理念也就變得越來越清晰了。
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