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為什麼「0.7」就是好?初談OKR的評分方式/Danny Lin

閱讀時間約 7 分鐘

在使用過去的評量方法時,我們總是把「目標設立」和「達成結果」當作是績效指標;所以,一般人會在意OKR的評分。事實上,OKR最重要的並不是「這一套方法如何執行」,而是「這一套方法的基本精神」;所以,本文就先來談談OKR的評分基準。

Objectives and Key Results
很多人都知道OKR(Objectives & Key Results,目標與關鍵成果管理法);絕大部分人的相關知識是來自書籍,或是在Google興起之時,從Google在 OKR 上的實作看到了成功的案例。
事實上,OKR除了字面上的意義之外,在管理上也是結合了溝通(取得共識)、自我管理(目標管理)、實現(執行)、心法(Life Hack)等多個面向的「一套」方法。
說是「一套」方法,很多人可能就嚴肅起來了;甚至還可以編出一套脈絡,勾勒出很多細節──但相信我,這絕非OKR的本意。
回到最初OKR被Andy Grove在《High Output Management》(編按:中文版為《葛洛夫給經理人的第一課》)一書中,用來討論高效管理的課題時,其實只是一個針對過去大家依循的「S.M.A.R.T.」原則,執行目標管理時的其中一個小改進方法。
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許多科技產品或網路服務都有成癮性、甚至遭到過度用。這是使用者自己的責任、還是企業廠商的責任?企業應該訂定限制自家產品被過度使用的條款嗎?如果應該的話,誰最應該先做這件事、又該怎麼做?
本文是作者繼前面兩本著作《程天縱的經營學》、《程天縱的管理力》之後,預定於2018年12月上旬出版的第三冊文集《程天縱的專業力》序言。本書的主旨在於專業經理人的養成、以及應有的素養,請讀者密切注意出版訊息。
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許多企業都有疊床架屋、多頭馬車、冗員充斥的現象,造成了「職、權、責分離」的結果,必須以提高「職、權、責合一」的程度來解決。如果能做到這一點,效率提升、速度加快、成本降低都只是額外的好處,真正的目標在於建立能「當責」的企業文化。
來自過去工作經驗的領軍手法、再加上Steve Jobs在Apple總部無人不知的行事方式,讓新成立的Apple法國分公司一開始就擁有獨特的高效率風格。
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