【書選專訪】《POP大國民》蔡詩萍專訪,三個提問帶你解讀《哈佛商業評論最有影響力的30篇文章》

閱讀時間約 9 分鐘
這次很榮幸受POP Radio聯播網的《POP大國民》節目邀請,來和蔡詩萍大哥談談《哈佛商業評論最有影響力的30篇文章》這本書。在這次專訪中,主持人蔡大哥藉由三個問題來讓聽眾更了解這是一本什麼樣的書?適合哪些讀者?又該如何來閱讀這本書?
如果你也對這本《哈佛商業評論最有影響力的30篇文章》感興趣,不妨聽聽這次的專訪內容。我也將內容重新整理為文字稿,供你參考!
...
關於《哈佛商業評論》的影響力是什麼?為什麼會選這30篇文章?
回想就讀研究所時,老師就建議我們可以多閱讀天下雜誌、商業週刊這類的刊物,藉此對產業與市場多一些了解、也能培養商業敏銳度。
進入職場之後,我發現光是這樣還不夠,還需要閱讀商管書籍來增加管理方法與商業理論的知識,但是因為經歷的不足,閱讀起來總是感到很吃力,內容是看得懂、但不確定該如何運用在工作上;也沒有那麼多時間閱讀這麼多商管書。像是《哈佛商業評論》或《經理人月刊》這類的雜誌,就正好適合剛進入職場的工作者閱讀。
一篇三千字左右的文章,閱讀起來不難,而且內容都是經由編輯群把關過的,所以不必擔心品質的問題;而且有許多商業或管理上的最新概念或觀點,都會在這上面做首次的發表。像是廣為人知的競爭策略、藍海策略等,也是先在《哈佛商業評論》上發表概念,受到市場廣大的歡迎與探討之後,才有了相關書籍的出版。所以,我認為《哈佛商業評論》的影響力可以說有三點:
  1. 做為職場工作者進入商業知識的引路者。
  2. 做為新創孵化器,許多偉大的商業觀點與創見都是在這裡孕育而出的。
  3. 做為管理者、創業家或企業營運者掌握第一手商業新知與建議的資訊來源。
今年是《哈佛商業評論》創刊一百周年,但我記得中文版是在2006年才開始的,那時我才工作第三年。坦白說,第一次接觸《哈佛商業評論》是在工作十年後,開始接觸更多企業營運上的議題之後才有了閱讀的念頭,也是職場上的前輩推薦給我的。至今也看了有八年之久,這次看到《哈佛商業評論最有影響力的三十篇文章》這本書的出版,很意外、也很驚喜。
我自己也很好奇,會是哪三十篇文章?又為什麼是這三十篇?
《哈佛商業評論》英文版已經創立一個世紀,每期有三到四篇主題文章,至今少說也有近四千多篇刊登過的文章,要從裡面選出三十篇具有代表性的文章,真的很不容易。坦白說,我不是編輯部的成員,無法真正知道他們挑選這些文章的理由與考量點。
不過就書中所揭露的,選文的標準是希望經過這幾十年來仍然深具參考價值的文章,即使商業環境已經有了很大的變化、有些文章的觀點也有了更多更新的發展。除此之外,也考量到市場關注的焦點轉換。比方說,在一百年前的企業關注的重點,是如何提升營運效率?所以《哈佛商業評論》中的文章較偏向「科學管理」領域的內容;然後慢慢地有了總經趨勢、公會組織、男女平權、種族歧視等議題出現在內容中。直到現在,更多的內容可能是策略規劃、商業模式、變革管理、新興科技等議題。
換句話說,從《哈佛商業評論》中的內容走向,也可以反映出當時市場關注的議題是什麼?參考價值、市場關注與閱讀熱度,我想就是這三十篇文章之所以被選出做為「影響力」的代表。
即使沒被選上的文章,我相信仍然有可閱讀的價值。畢竟在每一期《哈佛商業評論》的內容,都是一時之選,所以如果能跟著《哈佛商業評論》的步伐,閱讀每一期的內容,肯定會獲得更多。
像是最新一期的中文版,主題圍繞著數位轉型與電商平台的挑戰。因為現在數位平台也在顛覆傳統零售業的商業模式。
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在這30篇文章裡,是否有一些共同點?該怎麼閱讀這些文章?
這30篇文章橫跨了近七十年,最早的一篇是1952年的文章,談的是關於溝通與傾聽的重要性,而這件事在今天的職場上依然重要,我想這也是它會選入的原因,溝通與傾聽的重要性是歷久不衰的,也是許多人會遇到的問題。
如果以發表的時間來區分,我想可以分為三個階段。
第一個階段,是發表超過二十年以上的文章,共有12篇。
其中有5篇更是超過了四十年以上,包括剛剛提到的溝通與傾聽、時間管理、行銷重要性、員工激勵與麥可.波特的競爭策略這些議題,即使放在今天來看,仍然不會過時、也是相當重要的提醒。
第二個階段,是發表超過十年以上、但未超過二十年的文章,共有5篇。
其中最為知名的,就是藍海策略與設計思考這兩個議題,影響了後來的企業與商業發展,到今天這個影響仍然持續著;其他文章包括成功人士的九種作法、以及新手主管面臨的挑戰等議題。
第三個階段,是過去十年內所發表的文章,共有13篇。
我認為這個分界點有一個很大的意義,在於機器學習的大躍進。在這之前,科學家在努力的都是如何讓機器學會像人類一樣思考,但是失敗了,這也讓人工智慧的發展陷入了寒冬;直到十年前科學家轉變了想法,如果我們不能讓機器像人一樣的思考,那麼能不能讓機器自己學會思考的方式。我們只要餵給機器資料,讓它自己判斷規則與學習,於是出現了用圍棋打敗人類、學會了玩遊戲與繪畫,讓讓人工智慧有了大躍進,而且不斷進化中。
機器學習的大躍進,使得商業、科技與組織發展都有了很大的不同,特別是人與機器的協作,所以在這13篇文章中包括企業變革(創新、精實創業、敏捷工作法)、職場平權議題(兩性、種族)、科技趨勢(大數據、人工智慧、商業太空時代)等等議題。
其中有一篇與情緒管理有關,因為疫情衝擊而使得這篇文章是新冠以來最多人閱讀的,內容說的是我們該如何面對悲傷。這件事,機器沒辦法幫我們做好,仍然必須由人類自己來處理。
而如何善用情緒的力量,我想在現今的社會中會是愈來愈重要的一項議題。
既然這些文章橫跨了一段不短的時間,我們在閱讀這些文章時,除了內容中提到的概念與觀點,也要注意文章的時空背景,為什麼會產生這樣的想法?與現在的觀點又有什麼差異?
由於文章都是各自獨立的,我想在閱讀時可以隨意從自己感興趣的議題開始即可。但如果從整體來看,也不難發現這些文章的選擇,其實也反映出隨著時間推進,在商業場景中所關注的議題是如何產生變化的。
...
誰適合念這本書?讀者們該如何活用這些文章呢?
在《哈佛商業評論》自己的設定上,是一份專門提供專業經理人及工商管理者參考的月刊,其主要讀者群是產業領袖、學者、高階管理者及管理顧問等。不過,我想在職場上商業思維愈來愈重要,即使是一般的職場工作者,也可以藉由這本書提升自己的商業敏銳度。
所以我認為每一位職場工作者、或是對商業感興趣的讀者都適合閱讀這本書,而且隨著經驗的不同對於書中文章的理解與感受也會有所不同。
對於剛進入職場或開始接觸商業世界的讀者來說,可以從這些文章一窺企業管理與商業場景中的重要觀點與知識,如果希望有更進一步的了解,我會建議可以閱讀文章作者的著作。比方說競爭策略與藍海策略這些經典商管書,作者大多是在《哈佛商業評論》上發表了概念性文章,受到了廣大迴響後,才陸續出版了相關的著作。
閱讀這本書,可以當作通往商業思維的引路者。
對於有經驗的管理者或是創業家,我想或許可以從書中的內容再次檢視自己的理解,也可能從中找到管理問題的對策與建議。這些文章的內容,有時需要一些實務經驗會更好的理解作者想要傳達的信念與訊息;以我自己為例,有些內容是近二十年前更進入職場時就看過的,但現在再重新閱讀一次也發現到有不同的體會。
除了職場新鮮人、管理者與創業家之外,我認為對於想要從事知識變現的人來說,這本書中的內容也很適合做為知識產出的素材。比方說,我是位知識型自雇者,閱讀這本書不僅可以提升我的商業知識之外,我也可以萃取書中的內容結合自身的經驗與觀點,以閱讀心得或是視覺圖解的方式來分享給其他讀者,累積自己的社群影響力,也能創造出屬於自己的機會,像是獲得出版社的青睞,甚至是今天的專訪也可以說是活用這本書所衍生出的效益之一。
總結來說,我想有五個方向可以活用這本書:
  1. 將學習到的知識或概念,運用在個人職涯或組織發展上
  2. 從內容所萃取出的觀點,用文字、音頻或圖像或各種方式輸出(一方面強化記憶,另一方面做為自媒體素材;我個人會寫觀點摘要、全息圖)
  3. 做為延伸書籍閱讀的引路者,像是破壞式創新、藍海策略、精實創業等書
  4. 舉辦讀書會,邀請同事或同好一起閱讀交流彼此的觀點
  5. 知識型工作者可以藉由以上方式,吸引出版社的注意而創造出自己的機會(比方說這次的訪談,讓我了有交流與曝光的機會)
...
謝謝天下文化的推薦,讓我有了這一次的機會分享關於《哈佛商業評論最有影響力的30篇文章》這本書的閱讀觀點。如果你對這本書也有不同的觀點,歡迎與我分享與交流喔!

劉奕酉|鉑澈行銷顧問策略長、企業培訓顧問、暢銷書作者
擁有高科技產業十多年策略行銷與高階幕僚經歷,為台灣少數具有深厚實務背景的商務顧問,專注提供企業與職場工作者在思考、表達與問題解決領域的培訓與顧問服務。同時也是職場生產力作家,多家出版社、社群媒體指定邀稿對象;一年閱讀百本書、寫作百篇以上職場文章,以知識萃取、高效產出與全息圖解而廣受好評。
培訓、講座、專欄、顧問服務邀約,或文章轉載授權請私訊聯繫 (easypresentation2016@gmail.com)
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蓋瑞.哈默爾與普哈拉在文中透過「策略意圖、企業挑戰、競爭性創新」三個面向帶出了東、西方企業在競爭策略上的差異:西方企業專注於調降野心,以維持資源配置,所以難以突破既有的框架;相比之下,日本企業藉由加快組織學習的做法來活用資源,試圖達到看似不可能實現的目標。
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作者希奧多.李維特,是出生於德國的美國經濟學家,也是哈佛商學院的行銷學教授與《哈佛商業評論》的編輯。他在這篇1960年刊登的文章中指出,產業成長面臨威脅、減緩或停止的原因,都不是因為市場飽和,而是因為管理不善,或者說忽略行銷的價值與必要性。
提姆.布朗,是國際設計顧問公司IDEO的執行長暨總裁。他認為設計思考對企業界會有很大助益;如果能像設計師一樣思考,不只能改變開發產品、服務與流程的做法,甚至能改變構思策略的方式。
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