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羅里．薩特蘭（Rory Sutherland）在這本書中分享了在奧美的創意經驗和心得，以及心理奇襲策略和破框思考法則。他主張要跳脫標準答案的思維，運用心理學原理和技巧，找出人類的隱性需求和心理邏輯，創造出令人驚艷的解決方案。
學會如何建立合作關係和協作完成任務，是在現實職場中很重要的能力。 書本提到了一些觀點，協作對象不該一視同仁，一個偏好獨立工作的軟體工程師，要如何與一位合作型的產品經理一起協作開發一個新功能？一個協調型的培訓人員，如何和一個獨立型的老師協作改善教學品質？書中的案例或許能幫你思考這些問題的答案。
如何做好數據分析？我被詢問這個問題的次數，不亞於如何做好簡報、如何高效產出這類的問題。在這篇文章中，我將拆解這個問題，告訴你如何思考與掌握三個關鍵，拿出符合期待、令人滿意的結果。
幾經思考，我決定從心法、技巧和體現（心技體）切入，從策略思維、策略分析與案例解析三個構面，挑選我認為對於商業策略分析的思維養成與提升有所助益的十本好書，以及做為延伸閱讀的參考書目。
內容圍繞著一個議題：技術創新，就代表著進步？書中的觀點認為，技術創新並不一定對社會有利，而是取決於我們對技術的選擇。本書的兩位作者 Daron Acemoglu 和 Simon Johnson 都是麻省理工學院的教授，也是著名的經濟學家和作家，他們回顧過去一千年的人類發展歷史，總結出三個觀點。
重讀了《窮查理的普通常識》這本書。在這篇文章中，我想和你分享關於投資之外，我從查理．蒙格身上學習到的五種智慧，包括思維、閱讀、學習、覆盤與格局。
如果你的工作要求高功率用腦，那麼你就得對環境和心境高度敏感。大腦不是孤立的思考機器，它的功能會受到身體、周圍的環境及人的強烈影響。如果能運用外在環境所創造的條件，就能更有效發揮大腦的本能。
我們正面臨一種由人口結構和科技創新所驅動的社會變遷。過去依循著教育、工作、退休，然後死亡的人生序列，將不復存在；擁有更多的選擇，卻也面對著更多的挑戰。這是一場：多世代革命。何時該求學、工作？何時又該退休？過去按照年齡來劃分的階段，不再是標準答案。
讀人之前，先讀懂自己。我認為這本書提供了一套完整而多元的方法，綜合了心理學、人格科學、非語言行為等領域的知識，透過讀人來提升社交關係，以及在溝通、談判等場景中能更順利的導向我們期望的方向來發展。
我們可以追求目標的成功，也可以追求卓越的成就；兩者可以相輔相成，只要我們願意傾聽內在的聲音。這也是史蒂芬·柯維在《第八個習慣：從成功到卓越》中所提到的第八個習慣：發現內在的聲音。發現自己內在的聲音，也幫助他人發現內在的聲音；這麼一來，彼此都能實現更高的成就與意義。
羅里．薩特蘭（Rory Sutherland）在這本書中分享了在奧美的創意經驗和心得，以及心理奇襲策略和破框思考法則。他主張要跳脫標準答案的思維，運用心理學原理和技巧，找出人類的隱性需求和心理邏輯，創造出令人驚艷的解決方案。
學會如何建立合作關係和協作完成任務，是在現實職場中很重要的能力。 書本提到了一些觀點，協作對象不該一視同仁，一個偏好獨立工作的軟體工程師，要如何與一位合作型的產品經理一起協作開發一個新功能？一個協調型的培訓人員，如何和一個獨立型的老師協作改善教學品質？書中的案例或許能幫你思考這些問題的答案。
如何做好數據分析？我被詢問這個問題的次數，不亞於如何做好簡報、如何高效產出這類的問題。在這篇文章中，我將拆解這個問題，告訴你如何思考與掌握三個關鍵，拿出符合期待、令人滿意的結果。
幾經思考，我決定從心法、技巧和體現（心技體）切入，從策略思維、策略分析與案例解析三個構面，挑選我認為對於商業策略分析的思維養成與提升有所助益的十本好書，以及做為延伸閱讀的參考書目。
內容圍繞著一個議題：技術創新，就代表著進步？書中的觀點認為，技術創新並不一定對社會有利，而是取決於我們對技術的選擇。本書的兩位作者 Daron Acemoglu 和 Simon Johnson 都是麻省理工學院的教授，也是著名的經濟學家和作家，他們回顧過去一千年的人類發展歷史，總結出三個觀點。
重讀了《窮查理的普通常識》這本書。在這篇文章中，我想和你分享關於投資之外，我從查理．蒙格身上學習到的五種智慧，包括思維、閱讀、學習、覆盤與格局。
如果你的工作要求高功率用腦，那麼你就得對環境和心境高度敏感。大腦不是孤立的思考機器，它的功能會受到身體、周圍的環境及人的強烈影響。如果能運用外在環境所創造的條件，就能更有效發揮大腦的本能。
我們正面臨一種由人口結構和科技創新所驅動的社會變遷。過去依循著教育、工作、退休，然後死亡的人生序列，將不復存在；擁有更多的選擇，卻也面對著更多的挑戰。這是一場：多世代革命。何時該求學、工作？何時又該退休？過去按照年齡來劃分的階段，不再是標準答案。
讀人之前，先讀懂自己。我認為這本書提供了一套完整而多元的方法，綜合了心理學、人格科學、非語言行為等領域的知識，透過讀人來提升社交關係，以及在溝通、談判等場景中能更順利的導向我們期望的方向來發展。
我們可以追求目標的成功，也可以追求卓越的成就；兩者可以相輔相成，只要我們願意傾聽內在的聲音。這也是史蒂芬·柯維在《第八個習慣：從成功到卓越》中所提到的第八個習慣：發現內在的聲音。發現自己內在的聲音，也幫助他人發現內在的聲音；這麼一來，彼此都能實現更高的成就與意義。
只要做出好的提案，就一定會被對方接受買單嗎？那可不一定。在成為幕僚角色的初期，我總認為只要用心做出好提案，就應該會被對方所接受。多年之後，我才明白不是好的提案就會被買單，而是被買單的才是好的提案。
說到「提案」你會想到什麼呢？在工作場景中，什麼時候又會使用到提案呢？對於幕僚角色來說，懂得將想法、建議或觀察，用適當的方式讓對方接收到，是一項相當重要的能力；相較於先前提及的素養力、會議力、管理力與賽局力多是屬於無形中的價值展現，提案力則是屬於能夠具體自身價值、也會被旁人所看到的一種「說話」技巧。
囚犯困境、搭便車賽局與協調賽局這三種常見的賽局結構都是靜態賽局。在靜態賽局中，奈許均衡的觀點十分重要，對方會採取什麼行動，大致上可以根據奈許均衡的結果推測。但在現實社會中，不論企業或個人決策可能會受到時間因素的影響，而有先後之分，所以又衍生出動態賽局的領域出來，包括擴展型賽局與重複賽局這兩種結構。
掌握賽局只是基本，改變賽局往我們期望的結果才是最終的目的。在這篇文章中，我將告訴你「奈許均衡」這個在賽局理論中非常重要的觀點。透過奈許均衡，我們可以找出讓賽局維持平衡的選項組合，也就是賽局中的所有參與者，最有機會做出的選項組合是什麼？
許多人接觸賽局，都是從經典的案例「囚犯困境」開始了解的。囚犯困境，說明了雙方合作可以有更好的結果，卻因為無法合作而選擇對自己更好的選項，最後相互背叛。但你可能不知道，囚犯困境是有機會被打破的，怎麼做到？就讓我用這個經典案例讓你知道賽局的基本概念與運作機制，以及如何運用到真實世界中尋求破局之道？
到底什麼是局？看懂局，又能幫助我們在工作或生活中解決什麼樣的問題？許多人所謂的局，其實指的就是賽局，是描述多人之間發生利害關係的方式。看懂局，意謂著看懂了多人之間的利害關係與結構，這對於我們在採取下一步的行動時，有了更多的決策參考來做出合適的決定。
或許你曾聽過這樣的說法：最好的員工不是能力最強的，而是最值得信任的那個人。信任感的建立有很多方式，其中最不起眼、卻也是最重要的一項，就是向你的直屬主管做好日常的工作彙報。
做好向上管理，不只是聽懂主管的期待與決定，也包含懂得應對批評、累積信任感的方式。
在這篇文章中，我將告訴你向主管提出需求、爭取資源不踩雷的眉角。
沒有人喜歡被批評，但在工作中被主管或老闆批評的情況在所難免。每個人被批評時的反應大不相同，而這些反應也會直接影響了我們與主管或老闆之間的關係，以及我們對於工作的後續態度；作為幕僚角色，這件事甚至直接影響到工作上的評價與發展。那麼，在面對他們的批評或質疑時，我們應該抱持著什麼樣的態度、又該如何應對呢？
在職場上，你不必喜歡或崇拜你的主管或老闆，也不需要怨恨、討厭他。但你絕對需要管理好你的主管或老闆，讓他為組織的成效、成果，以及你個人的成功提供資源，成為助力、而不是阻力。要做到這一點，你必須發揮自己的影響力，找出主管與老闆的核心需求，並且滿足它。
只要做出好的提案，就一定會被對方接受買單嗎？那可不一定。在成為幕僚角色的初期，我總認為只要用心做出好提案，就應該會被對方所接受。多年之後，我才明白不是好的提案就會被買單，而是被買單的才是好的提案。
說到「提案」你會想到什麼呢？在工作場景中，什麼時候又會使用到提案呢？對於幕僚角色來說，懂得將想法、建議或觀察，用適當的方式讓對方接收到，是一項相當重要的能力；相較於先前提及的素養力、會議力、管理力與賽局力多是屬於無形中的價值展現，提案力則是屬於能夠具體自身價值、也會被旁人所看到的一種「說話」技巧。
囚犯困境、搭便車賽局與協調賽局這三種常見的賽局結構都是靜態賽局。在靜態賽局中，奈許均衡的觀點十分重要，對方會採取什麼行動，大致上可以根據奈許均衡的結果推測。但在現實社會中，不論企業或個人決策可能會受到時間因素的影響，而有先後之分，所以又衍生出動態賽局的領域出來，包括擴展型賽局與重複賽局這兩種結構。
掌握賽局只是基本，改變賽局往我們期望的結果才是最終的目的。在這篇文章中，我將告訴你「奈許均衡」這個在賽局理論中非常重要的觀點。透過奈許均衡，我們可以找出讓賽局維持平衡的選項組合，也就是賽局中的所有參與者，最有機會做出的選項組合是什麼？
許多人接觸賽局，都是從經典的案例「囚犯困境」開始了解的。囚犯困境，說明了雙方合作可以有更好的結果，卻因為無法合作而選擇對自己更好的選項，最後相互背叛。但你可能不知道，囚犯困境是有機會被打破的，怎麼做到？就讓我用這個經典案例讓你知道賽局的基本概念與運作機制，以及如何運用到真實世界中尋求破局之道？
到底什麼是局？看懂局，又能幫助我們在工作或生活中解決什麼樣的問題？許多人所謂的局，其實指的就是賽局，是描述多人之間發生利害關係的方式。看懂局，意謂著看懂了多人之間的利害關係與結構，這對於我們在採取下一步的行動時，有了更多的決策參考來做出合適的決定。
或許你曾聽過這樣的說法：最好的員工不是能力最強的，而是最值得信任的那個人。信任感的建立有很多方式，其中最不起眼、卻也是最重要的一項，就是向你的直屬主管做好日常的工作彙報。
做好向上管理，不只是聽懂主管的期待與決定，也包含懂得應對批評、累積信任感的方式。
在這篇文章中，我將告訴你向主管提出需求、爭取資源不踩雷的眉角。
沒有人喜歡被批評，但在工作中被主管或老闆批評的情況在所難免。每個人被批評時的反應大不相同，而這些反應也會直接影響了我們與主管或老闆之間的關係，以及我們對於工作的後續態度；作為幕僚角色，這件事甚至直接影響到工作上的評價與發展。那麼，在面對他們的批評或質疑時，我們應該抱持著什麼樣的態度、又該如何應對呢？
在職場上，你不必喜歡或崇拜你的主管或老闆，也不需要怨恨、討厭他。但你絕對需要管理好你的主管或老闆，讓他為組織的成效、成果，以及你個人的成功提供資源，成為助力、而不是阻力。要做到這一點，你必須發揮自己的影響力，找出主管與老闆的核心需求，並且滿足它。
這本《賦權：當責式管理的延伸實踐》延續《當責》的觀點，提出組織如何從「分層負責，充分授權」走向「分層當責，充分賦權」的實務做法。在這篇文章中不會談論太多書中的內容，讓我們把焦點，放在如何將書中萃取出的知識點與概念，製作為一張全息圖？
你聽過《彼得原理》嗎？這是一本暢銷五十年的商管巨作！書中提到關於職場升遷的許多真相與盲點，相當值得職場工作者一讀。這篇文章中不會談論太多書中的內容，讓我們把焦點，放在如何將書中萃取出的知識點與概念，製作為一張全息圖？
關於「當責」，你了解多少呢？在這篇文章中，不會談論到太多關於書中的內容。我們把焦點，放在如何將書中萃取出的知識點與概念，製作為一張全息圖？
如果遇到了內容龐大，像是《人類大歷史》或《人類大命運》這類的書籍，我們該如何來製作這一張全息圖呢？
我的經驗是，選擇一個篇章來呈現、或是設定一個主題再抽取出對應的內容重新組織，也可以試試以「時間軸」或「空間軸」的方式來鋪陳架構。
在這篇文章中，你將會看到什麼關於《反脆弱》的三個觀點：
一、是反脆弱？生活中有哪些案例？
二、為何要提升反脆弱的能力？對我們有什麼影響？
三、我們該如何提升反脆弱的能力？有四項應對策略
以及，如何做出多維觀點的全息圖。
能不能將整本書只做成一張全息圖呢？當然可以。我們可以從「作者觀點」以書中的綱要分類來梳理知識脈絡，或是「讀者觀點」重新理解與組織書中的知識脈絡。怎麼做？讓我來告訴你。
用輸出可以反饋更好的輸入，對於學習也是相同的道理。
作筆記、用心智圖整理或是寫心得文都是常見的輸出方式，確認自己學到了多少內容？檢視理解上有無偏誤？
那麼，如果將課程內容濃縮為一張全息圖，又該怎麼做呢？在這篇文章中，我將用兩個真實案例，告訴你如何做到。
這本《賦權：當責式管理的延伸實踐》延續《當責》的觀點，提出組織如何從「分層負責，充分授權」走向「分層當責，充分賦權」的實務做法。在這篇文章中不會談論太多書中的內容，讓我們把焦點，放在如何將書中萃取出的知識點與概念，製作為一張全息圖？
你聽過《彼得原理》嗎？這是一本暢銷五十年的商管巨作！書中提到關於職場升遷的許多真相與盲點，相當值得職場工作者一讀。這篇文章中不會談論太多書中的內容，讓我們把焦點，放在如何將書中萃取出的知識點與概念，製作為一張全息圖？
關於「當責」，你了解多少呢？在這篇文章中，不會談論到太多關於書中的內容。我們把焦點，放在如何將書中萃取出的知識點與概念，製作為一張全息圖？
如果遇到了內容龐大，像是《人類大歷史》或《人類大命運》這類的書籍，我們該如何來製作這一張全息圖呢？
我的經驗是，選擇一個篇章來呈現、或是設定一個主題再抽取出對應的內容重新組織，也可以試試以「時間軸」或「空間軸」的方式來鋪陳架構。
在這篇文章中，你將會看到什麼關於《反脆弱》的三個觀點：
一、是反脆弱？生活中有哪些案例？
二、為何要提升反脆弱的能力？對我們有什麼影響？
三、我們該如何提升反脆弱的能力？有四項應對策略
以及，如何做出多維觀點的全息圖。
能不能將整本書只做成一張全息圖呢？當然可以。我們可以從「作者觀點」以書中的綱要分類來梳理知識脈絡，或是「讀者觀點」重新理解與組織書中的知識脈絡。怎麼做？讓我來告訴你。
用輸出可以反饋更好的輸入，對於學習也是相同的道理。
作筆記、用心智圖整理或是寫心得文都是常見的輸出方式，確認自己學到了多少內容？檢視理解上有無偏誤？
那麼，如果將課程內容濃縮為一張全息圖，又該怎麼做呢？在這篇文章中，我將用兩個真實案例，告訴你如何做到。
你覺得自己懂得如何使用視覺化圖表嗎？資料隨手可得、工具使用方便，人人都可以做出一張圖表，但沒有讓溝通變得更輕鬆，反而產生了更多問題；手邊的資料愈多，卻愈難去蕪存菁、展現出關鍵的訊息。在這篇文章中，我將和你分享圖表選擇與使用的聰明對策！
而這本書正是由陳昇瑋所著作的一本關於人工智慧的啟蒙書，會讓你對於人工智慧的發展與現況有一個全貌的瞭解，更重要的是他藉由長期推動台灣人工智慧的經驗，點出了台灣人工智慧發展的困境與挑戰、企業在導入人工智慧時所面臨到的問題，以及職場工作者該如何面對這一波的人工智慧浪潮，更好的思考自己的未來。
你覺得自己懂得如何使用視覺化圖表嗎？資料隨手可得、工具使用方便，人人都可以做出一張圖表，但沒有讓溝通變得更輕鬆，反而產生了更多問題；手邊的資料愈多，卻愈難去蕪存菁、展現出關鍵的訊息。在這篇文章中，我將和你分享圖表選擇與使用的聰明對策！
而這本書正是由陳昇瑋所著作的一本關於人工智慧的啟蒙書，會讓你對於人工智慧的發展與現況有一個全貌的瞭解，更重要的是他藉由長期推動台灣人工智慧的經驗，點出了台灣人工智慧發展的困境與挑戰、企業在導入人工智慧時所面臨到的問題，以及職場工作者該如何面對這一波的人工智慧浪潮，更好的思考自己的未來。
簡報製作，你認為最重要的是什麼？目的、核心價值、邏輯架構、簡潔、視覺化等等，我相信你可以列出更多，這些確實都很重要。但是，如果沒有被對方接收到、做出期望的反應，一切都失去意義。
不知道對方想要聽的是什麼，索性將所有準備的資料與資訊全放進簡報中，讓對方自己選擇需要的內容。這就是多數職場工作者的簡報成效不彰的主要原因，做得越好、越失敗！
你寫過履歷嗎？如果有人告訴你，自己寫履歷的經驗很豐富，不知道你會怎麼想？
雖然我準備履歷的經驗不多，但我做過非常多的提案、也面試過上百位的面試者，直到現在我也固定在大學內提供職涯輔導的服務；所以，我很清楚從檢視履歷的觀點，希望看到的是什麼？不想看到的又是什麼？
簡報製作，你認為最重要的是什麼？目的、核心價值、邏輯架構、簡潔、視覺化等等，我相信你可以列出更多，這些確實都很重要。但是，如果沒有被對方接收到、做出期望的反應，一切都失去意義。
不知道對方想要聽的是什麼，索性將所有準備的資料與資訊全放進簡報中，讓對方自己選擇需要的內容。這就是多數職場工作者的簡報成效不彰的主要原因，做得越好、越失敗！
你寫過履歷嗎？如果有人告訴你，自己寫履歷的經驗很豐富，不知道你會怎麼想？
雖然我準備履歷的經驗不多，但我做過非常多的提案、也面試過上百位的面試者，直到現在我也固定在大學內提供職涯輔導的服務；所以，我很清楚從檢視履歷的觀點，希望看到的是什麼？不想看到的又是什麼？
這次很榮幸受POP Radio聯播網的《POP大國民》節目邀請，來和蔡詩萍大哥談談《哈佛商業評論最有影響力的30篇文章》這本書。在這次專訪中，主持人蔡大哥藉由三個問題來讓聽眾更了解這是一本什麼樣的書？適合哪些讀者？又該如何來閱讀這本書？
蓋瑞．哈默爾與普哈拉在文中透過「策略意圖、企業挑戰、競爭性創新」三個面向帶出了東、西方企業在競爭策略上的差異：西方企業專注於調降野心，以維持資源配置，所以難以突破既有的框架；相比之下，日本企業藉由加快組織學習的做法來活用資源，試圖達到看似不可能實現的目標。
在疫情期間，管理者已經體驗與感受到「心理安全感」是遠距工作最大的挑戰之一。如果是混合型態的工作模式，是不是就能降低或消彌員工的孤獨感或協作困難這方面的心理壓力呢？答案未必是肯定的，甚至產生更大的壓力。那麼，管理者如何讓員工坦承他們的心理困境，並加以協助呢？
根據《哈佛商業評論》的統計，這是新冠以來最多人點閱的一篇文章。從年初開始，台灣的疫情愈趨嚴峻，很像去年美國疫情大爆發當下的社會氣氛，這篇文章正好陪伴著當時陷入焦慮、不安情緒的台灣讀者，反思個人到底該如何因應疫情，找到力量、找到意義？
根據2019年的預估，太空產業高達3,600億美元的產值。其中有95%來自「太空為地球」經濟，僅有5%來自「太空為太空」經濟，也就是在太空製造並用於太空的商品和服務，比方說在月球或小行星開採、用來建造太空棲息地或供應燃料補給站的原料。為了抓住這些機會，政策制定者必須提供監管和體制的架構，使分散式、民
作者希奧多．李維特，是出生於德國的美國經濟學家，也是哈佛商學院的行銷學教授與《哈佛商業評論》的編輯。他在這篇1960年刊登的文章中指出，產業成長面臨威脅、減緩或停止的原因，都不是因為市場飽和，而是因為管理不善，或者說忽略行銷的價值與必要性。
提姆．布朗，是國際設計顧問公司IDEO的執行長暨總裁。他認為設計思考對企業界會有很大助益；如果能像設計師一樣思考，不只能改變開發產品、服務與流程的做法，甚至能改變構思策略的方式。
因為疫情與天災的衝擊，許多品牌供應鏈斷鏈而影響公司營收；企業的任何不當行為，在社群網絡的推波助瀾下都會被快速傳播，影響企業的聲譽。所以越來越多企業開始重視ESG，學習如何在不斷變化的商業環境中落實ESG，減少風險的衝擊。
如果希望建立一個創新組織，又該怎麼做才能保有創意又不致陷入混亂？在這篇文章指出能讓人才自由在專案團隊間流動，這是一些高度創新組織的慣常做法。這些組織採用「靈敏領導」的做法，沒有嚴格劃分的階層制度，而是有三種類型的領導者：創業型、促成型和架構型，幫助公司推出源源不絕的創意，但又不致陷入混亂。
隨著所有企業逐漸成為高度聚焦的軟體企業，管理企業的方式也必須改變。時刻持續流入的顧客見解與回饋意見，推動持續學習的環境，要求團隊、環境、決策結構與提撥資金的模式都展現出「敏捷」的特質：有復原力、迅速回應與學習。敏捷工作法，不該只侷限於產品開發團隊或是軟體工程團隊，也可以運用在人資團隊、財務團隊與決策
這次很榮幸受POP Radio聯播網的《POP大國民》節目邀請，來和蔡詩萍大哥談談《哈佛商業評論最有影響力的30篇文章》這本書。在這次專訪中，主持人蔡大哥藉由三個問題來讓聽眾更了解這是一本什麼樣的書？適合哪些讀者？又該如何來閱讀這本書？
蓋瑞．哈默爾與普哈拉在文中透過「策略意圖、企業挑戰、競爭性創新」三個面向帶出了東、西方企業在競爭策略上的差異：西方企業專注於調降野心，以維持資源配置，所以難以突破既有的框架；相比之下，日本企業藉由加快組織學習的做法來活用資源，試圖達到看似不可能實現的目標。
在疫情期間，管理者已經體驗與感受到「心理安全感」是遠距工作最大的挑戰之一。如果是混合型態的工作模式，是不是就能降低或消彌員工的孤獨感或協作困難這方面的心理壓力呢？答案未必是肯定的，甚至產生更大的壓力。那麼，管理者如何讓員工坦承他們的心理困境，並加以協助呢？
根據《哈佛商業評論》的統計，這是新冠以來最多人點閱的一篇文章。從年初開始，台灣的疫情愈趨嚴峻，很像去年美國疫情大爆發當下的社會氣氛，這篇文章正好陪伴著當時陷入焦慮、不安情緒的台灣讀者，反思個人到底該如何因應疫情，找到力量、找到意義？
根據2019年的預估，太空產業高達3,600億美元的產值。其中有95%來自「太空為地球」經濟，僅有5%來自「太空為太空」經濟，也就是在太空製造並用於太空的商品和服務，比方說在月球或小行星開採、用來建造太空棲息地或供應燃料補給站的原料。為了抓住這些機會，政策制定者必須提供監管和體制的架構，使分散式、民
作者希奧多．李維特，是出生於德國的美國經濟學家，也是哈佛商學院的行銷學教授與《哈佛商業評論》的編輯。他在這篇1960年刊登的文章中指出，產業成長面臨威脅、減緩或停止的原因，都不是因為市場飽和，而是因為管理不善，或者說忽略行銷的價值與必要性。
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隨著所有企業逐漸成為高度聚焦的軟體企業，管理企業的方式也必須改變。時刻持續流入的顧客見解與回饋意見，推動持續學習的環境，要求團隊、環境、決策結構與提撥資金的模式都展現出「敏捷」的特質：有復原力、迅速回應與學習。敏捷工作法，不該只侷限於產品開發團隊或是軟體工程團隊，也可以運用在人資團隊、財務團隊與決策
