1. 台灣的發展挑戰了「西方創新，東方模仿」的二元對立。

1980 年代，宏碁創辦人施振榮在製造與 Apple II 兼容電腦（小教授二號）時，被美國國會聽證會與媒體貼上「仿冒者」標籤。當時美國對台灣創新能力的東方主義偏見，他們不相信台灣製造商有創新的可能。

施振榮的應對是「策略性動手做」，他強調宏碁是獨立開發的「合法兼容產品」，而非非法仿冒品。他提出「老二哲學」，實則是一種在高壓下策略性尋求生存和擴張的經營哲學。面對強大的國際競爭或地緣政治壓力時，企業不一定要爭當「老大」，但必須保持技術的彈性與競爭力，利用積累的優勢（低成本、高良率），將技術能力轉化為談判與生存的策略籌碼。

2. 台灣科技業的發展，高度仰賴一個強大且具有政治影響力的社會網路。

台灣的工程師和科學家認為，電腦技術和創立電腦產業，攸關台灣在冷戰下的「經濟競爭」和「軍事對抗」的優勢。他們將電子工程與核能研究連結起來，說服政府支持復校。

交大校友網路扮演了關鍵角色，他們是技術官僚、科學家、工程師和行政要員，他們利用在政府單位的人脈，與在美國的校友一起募款、建議人事，甚至在聯合國搭建橋樑以爭取技術支援計畫，確保電腦科技能引入台灣並普及。

3. 台灣的成功並非單純靠政府規劃，而是由工程師、學生、技術官僚和創業家等「科技造浪者」由下而上推動的結果。

台灣的發展模式與美國由軍方主導的「軍事-工業-學術複合體」完全不同，雖然台灣是美國冷戰的重要盟友，但美國的軍事援助卻抑制了台灣軍方在採納電子數位計算機技術上，反而比學術界來得晚，使得台灣的科技發展主要由學術界和本土的工程師社群自下而上地推動。

早期的 IBM 主機維護費用極高，台灣的工程師、技術人員和學生選擇自行維護、拆解，而非完全依賴外部支援，是讓電腦在台灣變得可用、實用且可製造的關鍵因素。廣達電腦創辦人林百里等學生當年為了獲取關於大量製造技術的知識（Know-how），即使面對缺乏零件的困境，也從零開始自製迷你電腦與計算機。

台灣從 1960 年代中期開始累積的 IC 封裝與電子組裝經驗，提供了大量的技術人員、作業員和工程師，這些「經過高度訓練、擁有技術力」的人才，是後來台積電能夠實施專業晶圓代工（Dedicated Foundry）模式的關鍵。在工研院與 RCA 進行技術轉移計畫後，回台的工程師能在六個月內將晶圓良率穩定維持在 70%，遠高於 RCA 原本保證的 17%。張忠謀正是基於對台灣製造業優勢的深刻理解，才決定創立專注於製造而非設計的晶圓代工模式。