經歷了一些國家的工作經驗回到台灣後，覺得台灣市場有一個比較不一樣的思維，就是把「成本控制」做為非常重要甚至是首要的企業發展核心，而把「對未來的投資」放在相對後面的位置。無論市場好壞、收入增減，「控制並壓低成本」似乎都是多數企業的首要課題。這樣的企業難以進步與成長，更遑論轉型。
CEO是一個超苦的職業，因為CEO必須概括承受一家企業所有的成敗責任與錯誤，聽起來似乎有些不公平，但從我觀察到的一些例子來說，企業的成敗的確都和CEO的特質與決策息息相關。
很多時候，把組織和業務調整成某種架構可以實現理論上的效率最大化，例如把人事、財務和行政等功能性部門集中在總公司，就可以大大的減少各分公司在相同功能下人力和資源的浪費。但是如果是要做組織轉型，就要考慮這樣的調整會面臨什麼樣「人情的代價」，以及這個代價在短中長期是否符合它能夠帶來的利益。
企業轉型需要經歷極大的痛苦，因此如果轉型是不可避免的選擇，請先準備好「人」，釐清願景並為員工提升面對變動的能力與意願，也要毫不留情的請走抵死不從的人。
經歷了一些國家的工作經驗回到台灣後，覺得台灣市場有一個比較不一樣的思維，就是把「成本控制」做為非常重要甚至是首要的企業發展核心，而把「對未來的投資」放在相對後面的位置。無論市場好壞、收入增減，「控制並壓低成本」似乎都是多數企業的首要課題。這樣的企業難以進步與成長，更遑論轉型。
CEO是一個超苦的職業，因為CEO必須概括承受一家企業所有的成敗責任與錯誤，聽起來似乎有些不公平，但從我觀察到的一些例子來說，企業的成敗的確都和CEO的特質與決策息息相關。
很多時候，把組織和業務調整成某種架構可以實現理論上的效率最大化，例如把人事、財務和行政等功能性部門集中在總公司，就可以大大的減少各分公司在相同功能下人力和資源的浪費。但是如果是要做組織轉型，就要考慮這樣的調整會面臨什麼樣「人情的代價」，以及這個代價在短中長期是否符合它能夠帶來的利益。
企業轉型需要經歷極大的痛苦，因此如果轉型是不可避免的選擇，請先準備好「人」，釐清願景並為員工提升面對變動的能力與意願，也要毫不留情的請走抵死不從的人。
