當 POS 不只是 POS ？餐飲軟體科技公司 TOAST 如何在市場中建立競爭壁壘

2023/09/15閱讀時間約 26 分鐘

Toast 於 2011 年由 Aman Narang、Steve Fredette 和 Jonathan Grimm 在波士頓共同創立的 SaaS (Software-as-a-service) 餐飲科技公司。這群原 Oracle (甲骨文) 的員工致力於向美國的餐飲店家提供雲端 POS 和 Fintech 解方。在創立的 10 年間，Toast 在垂直 SaaS [註1] 在餐飲 POS 系統 (point of sales system) 的應用中扮演領頭羊的角色，目前在美國市佔約 10%，也在 2021 年 9 月以市值 $ 9.1 B 在紐約證交所上市，其事業版圖也正在積極拓展至英國、加拿大等地區。

我認為在競爭激烈，近年疫情重創全球餐飲的艱難環境中，餐飲科技新創 Toast 白手起家，從 0 到 1 再走向 IPO 掛牌上市，這一隻獨角獸背後成功的關鍵為何？是一個很值得 SaaS 服務創業者們和每一個人細細探尋的問題。

基於好奇和一些有趣的觀點和猜想，我把各方觀察歸納，整合一些假設與推論撰寫成了這篇文章，希望可以提供給創業路上的大家一些借鏡與 reference；一起了解為什麼 Toast 可以不只是 POS 地建立他在餐飲市場中的地位與壁壘吧！

_{[ 註1 ] 垂直型SaaS 服務的意思是「專為某一特定產業」而開發、提供的軟體服務}
_{[ 註2 ] Point of Sales 是一種可以透過硬體設備和軟體協作，幫助進行銷售記錄的服務系統}

TL; DR

Toast 成功的關鍵因素：
- 在數據為王的移動設備資訊時代中，找到了一個需求明確的利基市場- 中小型餐廳店家，並針對中小型餐廳店家在餐飲業營運上所面臨到的痛點開發一個精準的全站式 (all-in-one) POS 解方，幫助中小型餐廳可以用更少的成本管理、營運餐廳，並提供給店家 data-based 的洞見與解方。
- 除了全站式的 POS 解方，Toast 做為金融支付處理服務 (Fintech solution) 的先行者也提供了 Payment Facilitator 的服務，為中小型餐廳店家解決了在開通信用卡支付時，資格審核過程冗長且費用不可負擔的問題。
- 在服務上，Toast 從 POS 和 Fintech solution 中記錄了餐飲店家的交易和消費的記錄，除了累積了餐飲店家在轉換系統服務廠商時會面臨的轉換成本之外，讓 Toast 得以持續了解客戶的需求、優化並開發新的產品服務，累積更多的餐廳客戶，建立起數據和規模的屏障。
- 在商業模式上，Toast 透過多元、複合的商業模式：在難以降低開發成本優勢的 POS SaaS 產業中，開發除了 POS SaaS 訂閱制之外的抽成制金流處理收入，創造指數型的獲利成長曲線。
- 在數據的支持下，服務可以持續被優化；在營收人，更好的服務會使餐廳提供給顧客更好的服務品質，在使餐廳營收提升的同時，也讓自己的營收與顧客的營收一同成長！是正向的服務和商業循環。

Start Small but Smart：深入了解利基市場、明確定義價值主張

2010s- 移動設備的世代降臨

2010 年7月 Apple 推出了第一代的 iPad；同年的 10 月，Apple 的移動設備 (iPad, iPhone) 就超過了總產品銷量的一半 (56.38%)，這個成長除了說明了 Apple 產品創新後所創造是一個堅實的需求，更悄悄地預示了連網移動設備世代 (mobile internet era) 來臨。2010 年起，連網移動設備的熱銷，說明多裝置同步的需求上升，雲端解方的需求也升溫。這波熱潮也讓傳統 closed-system 的 SaaS 成功的轉型，進入了 SaaS 2.0 的時代。

移動設備世代 = 數據為王的世代

「掌握資料的人，往往掌握了產業的脈動」透過資料的收集與分析，我們可以跨越時間與空間維度，從數字上歸納出商業或是自然世界的運作規律，並試著從規律中預測出未來的趨勢。移動裝置與網路技術的突破，使人們可以透過手機或平板等移動設備，隨時隨地的發佈和閱讀內容，大大拓展了大眾建立與吸收資訊的頻寬。在現代，每一天都有大量的數據產生，因此，如何收集大量的數據，並獲得洞見，是資訊時代下，迫切的需求與必備的能力。軟體的進步在收集和分析數據的過程中扮演了致關重要的角色：若以 Point of sales (POS) 軟體來說，POS 可以說是轉化實體的線下購買行為為線上數據的重要接口；透過資料的累積與分析，可以幫助商家解構每一次購買行為背後的動機 (driving factor) 或著是預測潛在的風險，讓店家可以更清楚的描繪出顧客的輪廓並找出最合適的行銷策略，或是對潛在的風險提前預防，做為店家日後優化營運、管理的重要依據。這可以幫助店家在商業活動中減少損失並獲得更多的收入，達到價值的最大化。

Toast 一開始 (2011年) 做行動支付 (mobile payment) 起家，在觀察到了「數據為王」的趨勢之下，在 2012 年決定軸轉，開始為中小型餐飲店家開發一套貼合他們需求的 Point of Sales (POS) 系統。

POS 是什麼？什麼樣的產業是需要 POS 的？

Point of Sales 顧名思義是可以幫助商家記錄每一次銷售的服務系統，透過硬體和軟體的協作，記錄每一個銷售點，經常被用於幫助店家做庫存、進銷存貨、發票管理等等消費行為頻繁，顧客多元且產品數量繁多的產業中。

這個產業有誰呢？大家第一個想到的…應該是零售業吧。

基於零售業提供消費者便利與多元服務的特性，其產業所需的規模 (據點、通路、人力) 等等，往往只有規模夠大的公司才能夠在零售業存活，也因為如此，零售業往往都是「寡占」的市場結構。

正因如此，Point of Sales 系統早期的應用多在「企業級」的「零售業」中，專門針對大規模的公司設計一套重點在於銷售與存貨管理的 POS 系統；在這樣的環境中，Toast 在 2012 年時進入了 POS 賽道，專門為了「中小企業」的「餐廳業」設計一套他們專屬的 POS 系統。

但，為什麼餐廳需要一套「專門的」 POS 系統？

前面提到， POS 系統適合被使用在消費行為頻繁，顧客多元且產品數量繁多的產業中，除了大家一開始最先想到的零售業之外，餐飲業也是如此。

試想：

世界上有那麼多口人每天可能都要吃個 1-3 餐，確實是消費次數頻繁的產業，對吧？
每一個人不論高的矮的老的小的都要吃飯，但可能青菜蘿蔔各有所好，確實是顧客多元、喜好多元的產業，對吧？
最後，市中心的餐廳裡，menu 往往都是一本本的小書，裡面的產品從前菜、主餐、湯品、酒水等等，產品的數量也很豐富！

這代表了什麼？就是餐廳當然會需要 POS。

那問題來了，為什麼餐廳業主們不能把現有的 POS 拿來用就好了呢？

這是因為當時市面上大多數的 POS 解方，主要的目標受眾 (Target Audience, TA) 還是大的企業用戶和零售店家，因此此類替代型解方：一來，對中小型餐飲業者來說售價太高；二來雖提供了銷售的資訊和金額記錄，但不完全符合餐飲業的使用情境。舉例而言，零售業所販售的商品是已經製作完成的商品，只需要存放在倉儲中等待有緣人出現把他買走就好了；但是餐廳所販售的餐點，是需要經過製作且難以保存的，因此對餐廳來說，為了確保顧客的用餐體驗良好，從顧客進店一直到吃到餐點的時間當然是愈短愈好，但是既有的零售業 POS 服務沒有辦法幫助他們做到「簡化出餐流程，加速出餐」的目標。

在發現餐飲業對於 POS 系統的需求之後，為什麼 Toast 身為一個 SaaS 2.0 的先進者，對選擇營收能力較差的中小餐廳 (small and medium restaurants, SMBs restaurant)，而不是獲利能力較好的連鎖大餐廳呢？

答案很簡單，連鎖的大餐廳通常都有開發 in-house 系統的能力 (或是早就已經有合作的 POS 公司)，針對自己營運的需求量身打造的 POS 解方。所以很明顯， Toast 在這一塊是沒有競爭優勢的，第一是連鎖大餐廳的 POS 市場中已經有很多的替代解方，而針對大客戶開發專屬的客製化解方的開發成本巨大。

因此，在創立的初期，Toast 從美東 Boston ，針對這群無法自行開發 in-house 系統的小餐廳進行嚴謹的觀察與訪談，深入了解中小型餐飲店家在開業、營運上會遇到的痛點，並整理出了中小餐聽的服務供應鏈。以他們的需求為中心，透過清楚的 TA 和問題定義，幫助中小餐飲業者解決他們在出餐流程、食材數量管理、人力資源配置、公司收支記錄等等流程中所遇到的痛點，打造了一套功能完全的全站式 (all-in-one) POS 系統產品，成功改善了餐飲店家在與餐飲供應鍊中的各個利害關係人的溝通效率，同時也降低了中小餐飲店家的營運成本。

在 Toast 的產品中，Toast 可以透過 POS 系統記錄餐廳真實的銷售數據，並透過數據分析，提供給餐廳更好的銷售策略和供貨策略以降低餐廳營運的成本，增加利潤；除此之外，商家的管理者也可以不受時空限制透過雲端系統查看公司營運的狀況。

經過層層的拆解，我認為 Toast 找到了一個不錯的利基市場- 為中小型餐飲店家打造一個屬於他們的全站式 POS 解方，也透過深入的研究定義出了客戶的真實需求，並提有效的解方，雖然看到的商機之後，市場上出現很多的競爭對手，同樣希望對中小型餐廳提供 POS 服務，但 Toast 做為市場上的先進者，在累積了更多用戶與數據的優勢下，除了既有客群具有很高的轉換成本外，也更能從數據中剖悉餐飲業店家的需求變化，也因此雖然在 2016 之後，餐飲 POS 市場上也出現了很多強勁的競爭對手，但 Toast 依然是深受客戶的喜愛，客戶的數量也是指數型的上升，成功打入了餐飲市場。

Location growth of Toast (Source: TOST S-1)

但，如果 Toast 的故事到這裡就結束了，我想他不會成為一間市值 $9B + 的獨角獸公司。

我認為除了先行者優勢， Toast 在百家爭鳴的餐飲 POS 界，得以建立競爭壁壘的另一個關鍵在於差異化的核心服務定位。

這也是為什麼我的標題寫了「當 POS 不只是 POS」因為 Toast 在 POS 之外他還留了一手-- 與其說他們在 2012 年軸轉從以行動支付為主軸的新創轉為做雲端 POS SaaS 解方，倒不如說他們從非現金支付賽道，跨足到了消費穩定成長的餐飲賽道，成為了一個披著 POS 外衣的 Fintech payment(financial technology，金融科技) 公司。

Revenue Structure of Toast from 2019-2022 (redraw according to TOST S-1, 10-K)

看到這裡，可能你心裡會有一個疑問：

跨足支付的公司這麼多 (例如：美國有 Paypal, Square, Stripe 等等)，為什麼「成為了一個披著 POS 外衣的 Payment 公司」會成為 Toast 贏得同業競爭的第一步呢？

我的觀察與整理，總括出了兩個原因，分別從價值與效用上說明 Toast 成功建立競爭優勢的關鍵因素。

_{(這裡偷偷翻譯一下，上述的價值指的是 Toast 做為一個軟體科技公司和同業相比，自身所創造的收入價值；而效用，只的是 Toast 帶給他的餐廳客戶們的收入價值)}

一、Toast 與同業相比採用了正向的服務循環和更多元的商業模式，因此創造更大的獲利空間。

這一點其實在上面的引言就有小小的破題了：Toast 在創立初期的主要的循環收入 (recurring revenue) 來源就分成兩種：軟體訂閱費用 (subscription) 和金流服務費 (其中又以支付處理手續費為大宗) 。

策略上 Toast 先用強大的 POS 軟體工具，成功幫助餐廳解決了營運上的大小問題，提供 data-driven 的解方吸引用戶，並在提供軟體服務的過程中持續累積餐廳的營運數據，持續了解並回應餐廳的需求，提高餐廳使用 Toast 的轉換成本，培養忠誠用戶。因為從數據中獲得營運洞見對商家來說是重要的，但是營運數據一旦換了 POS 系統之後因無法轉移就會不見，造成了很高的用戶轉換成本，所以 Toast 在 POS 市場中獲得的客戶黏著度高。對於一個「披著 POS 外衣的 Payment 公司」的支付金融服務來說，透過收取金流服務的處理手續費，以抽成制的商業模式做為主要的營收來源，這群忠實的餐廳老闆們可以為 Toast 帶來循環 (recurring) 且可觀的顧客終身價值。

對 Toast 來說，只要有一家新的餐廳使用 Toast 的服務，除了基本的訂閱制服務收費之外，每一次金流處理費用抽成也意味著 Toast 收入的上升。相較於一般訂閱制商業模式中，隨著使用人數上升而帶來的線性成長，Toast 的商業模式結合了訂閱和抽成的收費模式，除了訂閱的成長之外，還有與餐廳收入成比例的抽成制金流處理費。僅管餐飲 POS 行業內的競爭激烈，但是 Toast 可以從用戶身上獲得更高的顧客終身價值，也讓 Toast 相比於其他只採用 supscription 商業模式的 POS 企業來說，在營收能力上有更大的發展空間。

comparison on revenue size between subscription and supscription+commision business model

問題來了，為什麼金流服務背後的獲利市場那麼大？其他大多數的 POS 又不能也在一開始就像 Toast 一樣做金流支付的生意呢？

Q1. 究竟 Toast 提供給了中小型餐廳什麼樣的金融服務？為餐飲店家解決了什麼樣的問題呢？

在 2010s 時期，中小型餐廳遇到了一個申請信用卡支付的痛點-- 若希望開通信用卡支付，餐廳的信用需經過長時間的資格審核、系統也需要經過資安的評估，整個過程費時又費錢。我試著用網路上的資料估算 (參考資料：stripe.com/guides/payfacs) ，整個過程需要 1-1.5 年，且第一年需要支付 $2.96 M。~~(雖然我不是數學家，但這聽起來很不合理，對吧)~~ 所以，申請信用卡支付對於中小型企業來說成本是極高的。

在 Toast 所提供的金流服務中，它將自身做為一個「中間人」的帳戶，英文稱為 Payment Facilitator (PayFac)，可以被簡單理解成一個負責向發卡銀行請款和撥款的中間人。做為中間人，Toast 的金流服務每一年都會受到發卡銀行進行支付能力、信用、和資訊安全等等面向的審核。可以把 Toast 想像成一個很大的銀行帳號，而其他所有的餐廳的戶頭都是這個大銀行帳號下的子帳號；每一次都可以由子帳號經由 Toast (PayFac) 轉達給其他金流處理單位，在成功撥款後，再經由 Toast 撥款到各餐廳負責人的帳戶中。在這個過程中，中小餐廳不用各自向銀行提出信用卡支付的開通申請，只要 Toast 這個主要的 PayFac 帳戶獲得信用卡支付的資格就好。

What does a PayFac do?

雖然每一次的交易中，Toast 都會向餐廳酌收小額的處理費 (processing fee，約 0.7%) 但這個金額和高額的資格審核相比簡值是小巫見大巫。也因此，在權衡所有機會成本後，大多數的餐廳都會選

擇使用像是 Toast 的 PayFac 服務。

時至今日，除了信用卡支付之外，無現金支付也成為主流。但不論是哪一種支付，金流處理的模式都是相似的，餐廳們也都可以使用 Toast 的支付服務讓整個支流體驗更流暢，而對於餐廳店家來說，開通了非現金支付可以提升消費者的用餐體驗便利性，降低他們的消費的成本下，更多不願意帶現金出門的消費者會選擇到店消費，提高餐廳的來店率和收入。

已知，在 Toast 的幫助下，美國的中小型餐廳不需要自己面對高成本的信用卡支付資格申請，即可以享有無現金支付所帶來的來店率與收入成長。若先不談 Toast 從創業初期累積的轉換成本以及夥伴生態系 (partnership) 的壁壘，我們可以想想，讓我們回到上面的問題...

Q2. 為什麼其他大多數的 POS 不能也在一開始就像 Toast 一樣做金流支付的生意，透過抽成金流處理費做為公司主要的收入來源呢？

Toast 並不是唯一提供 PayFac 服務的公司，但在餐飲行業中，Toast 絕對可以說是 PayFac 服務的先進者。和現在相比，當時的無現金支付才算是剛剛起步而已。 Toast 在 VISA 和 Mastercard 剛剛開放 PayFac 計劃時 (2010-2011年開始 VISA 和 Mastercard 的 PayFac Partnership Program 才正式啟動)，Toast 便基於過去的人脈與軸轉前所累積的經驗和資源，成功通過了嚴格的審核的門檻，成為了 VISA 和 Mastercard 合法的 PayFac 的夥伴。也因此成功地在創業初期建立了法規上的競爭屏障。所以 Toast 不需要像其他 POS 競爭對手一樣，先與合法的 PayFac 合作才可以向餐廳提供完整的服務；Toast 以自行開發了 PayFac 系統和 All-in-one 的 POS 服務，幫助了美國的中小型餐廳解決了高成本的信用卡支付的問題，也間接的為餐廳提高「開源、增加收入」的可能性，也就是「提高了餐廳的效用」。

二、Toast 的金流服務提高餐廳的來店率，也降低了營運成本，為餐廳業者創造更多價值的同時，也為公司帶來更多元、具成長潛力的獲利空間

我認為抽成式商業模式 (commission business model ) 和訂閱制商業模式 (subscription business model) 在服務的核心價值上是不同的：

**Commision model 的重點在於強調「創造新的價值」，只能在可以為客戶帶來「本來不存在的額外消費收入」，也就是創造新的價值時才可以向客戶這種索取抽成 (類似於仲介、介紹費)。**在 Toast 服務的例子中，就是 Toast 做為 PayFac 獨自扛下高成本信用卡支付資格審核，幫助中小餐廳吸引原願付價格較低的無現金客群到店消費，屬於：幫助店家開源節流中的協助「開源」。
**Subscription model 的重點在於在既有的價值體系中，幫助客戶降低營運原本就需要的成本。**在 Toast 服務的例子中，就像是為客戶降低與各個利害關係人間的溝通、存貨管理、前台後台溝通、人力系統的 POS 服務，都可以為餐廳降低營運的時間、溝通成本與開銷，屬於：幫助店家開源節流中的協助「節流」。

從餐飲店家的效用角度來說，雖然不論是抽成制的商業模式、或是訂閱制的商業模式，都可以幫助提高餐廳店家的利潤空間，開源節流。但對於餐飲業這種「需求穩定成長」且「競爭激烈」的行業來說，幫助餐廳內外部溝通管理的「節流」POS 系統可以說是各家都需要具備的「必帶功能」，反而是如何幫助店家在穩定成長的外食需求中贏得這些「習慣使用非現金支付」的年輕新血市場，提高餐廳獲客數和收入，才是對於餐廳店家來說，更能夠提升市場競爭力、較有吸引力的「開源」服務。

整體而言，在營收上，Toast 以 POS 服務的訂閱費用為輔，金流處理費用為主，建立起來多元具成長潛力的獲利模式；在服務上，Toast 以 POS 服務做為主要獲取忠實客戶的來源，清楚描繪客戶需求與營運數據，提高餐廳用戶的轉換成本，建立轉換成本的競爭屏障。這些忠誠用戶又可以使用金流服務，提高獲客率和獲利。而每一筆透過 Toast 的 Fintech 服務處理的金流會自動進入 Toast 的會計系統中，詳細記錄每一個客人購買的品項和金額等等，成為更廣大銷售和需求數據庫。這樣的數據庫在數據為王的資訊時代和 Toast 的 POS 中提供了很大的綜效，例如：

分析各期顧客的飲食內容與習慣改變，做為未來的行銷策略的調整依據
店家可以把金流撥款帳戶，串接人資系統讓 Toast 自動協助發放給員工的薪水
店家可以把金流撥款帳戶，串接供應鍊系統讓 Toast 更有效率的管理食材的數量和預算

(真的很多，以上只是先列舉幾個，讀者有興趣也可以到 Toast 的官網看看XD)

Toast 的 All-in-one POS 大大的降低了中小型餐廳在行銷、管理和行政的成本，這些金流與 POS 服務的 synergies，除了大大幫助了商家們在餐飲的市場中開源節流、事半又功倍！而餐廳每一天的營運都可以被轉化成 POS 系統中資訊的累積和習慣，讓商家對於 Toast 所提供的服務，轉換成本持續升高，一步一步的又成為 Toast 的更更忠誠顧客，也培養更更多的忠誠用戶。在大量的忠誠客戶和大量的數據的支持下，服務可以持續被優化；而優良的產品服務，可以使餐廳提供給顧客更好的服務品質，同時也提升金流服務的交易量。使餐廳營收提升的同時，也讓 Toast 的營收與顧客的營收一同成長。

建立在 POS 服務和金流收入和商家黏著度一同成長的正向循環中，Toast 一步一步取得了收入成長的優勢，最後成為了一隻具有規模的餐飲科技新創獨角獸。

Flywheel of Toast's service and business model

總結

在 2010s 的時空背景中，結合移動設備普及化的趨勢，Toast 從支付切往餐飲科技的賽道，開發線下行為數據與雲端分析的接口- 全站式的雲端 POS 解方。一方面幫助中小型餐廳可以用更少的成本管理、營運餐廳，並提供給店家 data-based 的洞見與解方！除此之外，Toast 也以一個金融轉帳的中間人 (PayFac) 出發，開始深耕 payment fintech，在創立信用卡支付興起初期，就讓客戶可以免於繁瑣而冗長的申請流程，獲得信用卡結帳的管道，降低客人到餐廳用餐的成本，為餐廳帶來更多的價值。

而這些交易和消費的記錄，在數據為王的行動網路世代，也成為 Toast 所建立起來的數據屏障，讓 Toast 得以持續了解客戶的需求、優化產品服務、開發新的服務 synergies；一方面也讓 Toast 在更好的服務體驗下，培養出更多的忠誠用戶，來使用他們的 POS 和 payment 服務；而這些慕 POS 而來的忠誠用戶也在商業模式上讓 Toast 的營收不只是線性，而是指數性的成長。Toast 在餐飲 POS 市場中累積的忠誠客戶與規模，最終都成為了它在支付圈中的護城河；而透過支付，Toast 也可以獲得更多真實的交易數據，進一步優化 POS 的使用體驗。Toast 的正向循環的服務模式，結合多元的商業模式，就是 Toast 可以從 0 到 1 再走向 IPO 的關鍵！

結束前的小 murmur …

除了上述的成功關鍵，我認為創辦團隊的商業 insight 也是很重要的… 而我認為 Toast 的創辦團隊做的很好的一點是-- 「對創業終局的想像立體，提前建立競爭壁壘」。(在這裡很立體的意思除了針對現況進行分析之外， Toast 也有針對不同時間軸上的機會點和風險進行預估和準備。Toast 創辦時的事業終局是「打造一個有忠實餐飲店家用戶的 Payment Fintech 」。(這是我的假設) 所以，對 Toast 來說，它的 POS 事業並不是它的最終目標，只是一個 tactic- 一個確保自己在成為 Fintech 時能夠保有競爭優勢的一條護城河。雖然在商業的世界中 commodization 無論何時何地，在任何一個階段都可能存在，但持續的思考和調整企業的 End game，提前佈局，都可以讓自己在與競爭對手比較中，更具有優勢，而這樣的護城河可以幫助它在面對市場競爭 (commodization ) 時，能提前準備，保有競爭優勢。

這個想法莫名的與我前一陣子閱讀的一本書的內容產生了共振，和大家分享來結束這一回合