企業從事策略管理有什麼好處？1.能讓企業避免破產倒閉–負面案例：百視達！
如前所述，根據《匱乏經濟學》的說明，因為“隧道效應（Tunnel Effect）”與“認知頻寬稅負（Cognition Tax）”，越是不及早做策略管理、策略思考，可能內控缺失或外部糾紛越會層出不窮，淪為整天窮忙瞎忙的窘境，最終還可能會陷入泥沼難以掙脫的困境當中。
那麼，如何進行策略管理、策略思考呢？
按照蒙格經常引用德國知名數學家卡爾‧雅可比（Carl Jacobi）的這句話：「反過來想，總是反過來想。（Invert，alwaysf invert.）」（See：《窮查理的普通常識》(商業周刊)，P.106）。運用查理‧蒙格（Charles T. Munger）最常使用的“逆向思维（Inversion thinking）”來思考。
在探談策略管理、策略思考之前，可以先來觀照缺乏策略管理、策略思考或思考不足的案例，作為負面教材，分析探討企業失敗的原因與犯錯的關鍵，以避免重蹈覆轍！
有論者便曾研究25家倒閉的大企業，歸納這些企業倒閉的原因，將之分成：1.「戰略上有問題」及2.「管理上有問題」二大類，前者有：(1)受制於過去、(2)戰略方針不佳二種類型，後者有：(1)經營過於急躁、(2)管理太過鬆散、(3)管理機能不健全三種類型（See：荒木博行，《圖鑑大企業為什麼倒閉？從25家大型企業崛起到破產(世界倒産図鑑)》(真文化出版)）。
按「策略管理」，包含：「策略的形成(含內容)」與「策略的執行」二大部分。因此，上述前者「戰略上有問題」與後者「管理上有問題」。其實，也可以說是：「策略形成有問題」與「策略執行有問題」。
這裡，想舉前揭書籍裡提到幾個實際破產倒閉的案例：1.百視達(錯過重要時機而倒閉)、2.寶麗來(過於講究分析而破產)、3.安隆公司(陷入「三角舞弊」困局而倒閉)，藉以簡要說明：1.策略管理能讓企業避免破產倒閉、2.策略管理能讓企業避免虧損失敗、3.策略管理能讓老闆遠離監獄。
壹、因錯過重要時機而倒閉的案例–百視達（Blockbuster）
首先，先來看百視達（Blockbuster）的案例。百視達在2000年，曾有機會以 5,000 萬美元的低廉價格收購當時處於虧損主動提出併購的網飛（Netflix），卻因未能審慎評估，錯判局勢，決策失誤，錯失了避免倒閉與成長茁壯的絕佳機會。
一、百視達（Blockbuster）是「錯過併購時機」而倒閉之決策失誤的類型
百視達（Blockbuster）成立於1985年，最初是出租VHS錄影帶的實體商店，逐漸成長成為連鎖商店。其品牌在CEO約翰‧安提歐科（John Antioco）領導下，曾經擁有九千一百家商店，年營收約三十億美元（以下摘錄自：奧利維‧席波尼（Olivier Sibony），《不當決策：行為經濟學大師教你避開人性偏誤》(天下文化出版)）。
1997年，網飛（Netflix）開始以一種截然不同的商業模式加入競爭。顧客只要每月繳交一筆金額固定的訂閱費，到其網站上建立DVD「租借排序清單」，網飛就會把DVD免費郵寄到他們的信箱。等到顧客把看過的DVD寄回去，就會自動收到排序清單中的下一部影片。
2000年初，網飛（Netflix）約有三十萬簽約訂閱戶。可是，2000年春天，網路泡沫破滅之際，網飛還沒有開始獲利，急需資金挹注。執行長里德．哈斯廷斯（Reed Hastings）及同事一起去拜訪百視達，向安提歐科提出一項簡單明瞭的提案：百視達買下網飛49%的股權，以Blockbuster.com這個品牌名稱把網飛納入網路事業部門。百視達門市也可以銷售網飛的月費訂閱服務。這將會打造出一家無縫接軌的「虛實整合」企業，而這正是今天許多零售業者還在努力實現的境界。哈斯廷斯給網飛貼的標價是五千萬美元。
安提歐科的團隊做何反應？網飛的領導者後來追憶道：「他們只是一笑置之，把我們請出辦公室」。
後來的結局，我們已經知道了。網飛在2002年達成一百萬訂閱戶（在它上市的那一年），到了2006年，訂閱戶數達到五百六十萬。2020年初，網飛的訂閱戶數為一億六千七百萬，市值超過一千五百億美元，是上市時的好幾百倍。百視達則在2010年聲請破產。
二、百視達（Blockbuster）對網飛（Netflix）的併購提案拒絕為「過度自信的決策偏誤」的案例
曾經擔任麥肯錫資深顧問，專門研究策略思維與決策流程之設計的巴黎高等商學院教授奧利維‧席波尼（Olivier Sibony），從認知心理學、行為經濟科學的角度，分析「商業決策偏誤」的原因，列出「九大陷阱」，其將百視達案例歸類於所謂的「過度自信偏誤（Overconfidence Bias）」，就如同當年堅信鐵達尼號不會沉沒，終因忽略詭譎多變的海相與多次風險警告而撞上冰山沉沒（See：Olivier Sibony，《不當決策：行為經濟學大師教你避開人性偏誤》，p.92-96）。
專精認知心理學的「過度自信」的加州大學柏克利分校哈斯商學院領導與溝通系主任唐‧摩爾（ Don A. Moore）與麥斯‧貝澤曼（Max H. Bazerman）共著的《精準決策：哈佛商學院教你繞開大腦的偏誤，不出錯的做出好判斷(Judgment in Managerial Decision Making)》(樂金文化出版)一書，就曾剴切指出：「過度自信」是偏誤之母，也正是造成人類判斷力最不堪一擊的偏誤（p.27-29）。
三、網飛（Netflix）對百視達（Blockbuster）的成功顛覆為「破壞式創新」的典型案例
另一方面，號稱矽谷策略、經濟學教父的漢米爾頓‧海爾默（Hamilton Helmer）說明「七大市場力量」，就舉網飛（Netflix）為例，指出第一種市場力量是「規模經濟（Scale Economies）」，因為「大小很重要」（See：《7大市場力量：商業策略的基礎(7 Powers: The Foundations of Business Strategy)》(商業周刊出版)）。規模經濟何以能形成市場力量呢？因為規模經濟的效益可以「降低成本」，其形成的障礙則是「挑戰者想搶奪市場占有率得付出極高成本」，這種情況對網飛那些較小規模的串流業務競爭者構成了一個艱困的處境。
不過，以「破壞性創新（Disruptive innovation）」理論聞名的創新管理大師、哈佛大學商學院教授克雷頓‧克里斯汀生（Clayton Christensen），也以網飛（Netflix）對百視達（Blockbuster）為破壞式創新的應用案例指出：網飛初始，通過郵局寄送DVD服務對當時市場領導者「百事達」大多數的顧客並不具有吸引力，這只吸引了一小部分的客戶：不在乎新片的電影愛好者，Netfllix不僅解決了庫存問題，也步步蠶食鯨吞百視達的市場，成為全球領先的娛樂平台，最後，通過線上串流服務的破壞式創新，終於成功顛覆百視達（See：陳建銘，〈已被驗證超過20年的商場真理：「破壞式創新」為何重要？〉Cheers快樂工作人，2023-08-07）。
前述《圖鑑大企業為什麼倒閉？從25家大型企業崛起到破產(世界倒産図鑑)》一書，因此將百視達案例歸類於「受制於過去」戰略有問題的類型，因為過去成功經驗太過強烈，但面臨VHS錄影帶的衰退與DVD的普及，過去的商業模式顯然已經落伍，已到策略轉折點，卻未能思考策略問題，最終因錯失重要時機而倒閉（p.62-71）。
最後，日本競爭戰略分析師、立教大學商學院教授田中道昭將網飛（Netflix）列為經營戰略4.0的案例，分析指出其重要核心商業模式的關鍵為：訂閱制，核心科技為：AI、大數據（See：《經營戰略4.0圖鑑：美國MAMAA、中國BATH等全球15家尖牙企業，七大關鍵字洞見「未來優勢」祕密！(経営戦略4.0図鑑)》(野人出版)，p.188-195）。
下一篇，再來觀照因過於講究分析而破產的案例–寶麗來（Polaroid）。
