荒野保護協會的故事

以下文章是B寶在大一時在班上介紹荒野保護協會後在她臉書寫的文章

 荒野是台灣最大的民間環保團體，以「棲地守護」為宗旨，「自然教育」為實踐，透過「教育」為主，從內心徹底地改變一個人的想法，進行「溫柔革命」。

荒野成立的緣起

曾擔任過荒野保護協會理事長的李偉文，很喜歡說：「生命是一場大的遇合，而人與人相遇，或不同觀念，不同的生命態度觸動我時，總會恭敬感恩的領受這份機緣。」這是他交朋友與創辦荒野的心情。

「印度人一向認為兩河交會點一定是聖地。而我說，兩個人交會的地點也一定是聖地」。因此，喜歡朋友的李偉文約在開始工作時成立「民生健士會」，每月一次聚會都有夥伴做專題演講，分享自己的工作專業領與或興趣，藉此希望朋友之間的聚會，更有意義。(大家可以不只是吃飯，因為太頻繁而沒有主題的聚會，似乎最後能聊的話題都會漸漸導向論人八卦聊是非的地步)有一次聚會，認識已有知名度的自然生態作家與攝影家「徐仁修」(你說你沒聽過？那翻翻國中課本最後一課：森林中最優美的小徑)。在民國83年，一群夥伴跟著徐仁修一起到思源啞口，進行兩天三夜自然觀察。

1990年代，是台灣很有錢的時候，經濟成長快速，但造成劇烈環境的破壞。1990年代，卻也是全世界對環保最熱情的時候。1992年，在里約熱內盧舉行籌備五年的世界地球高峰會，聚集了各國元首討論環境議題。

因著這樣一個內憂外患的刺激，「所有的故事都是從一個人開始，所有的行動都是從一個簡單的念頭開始。」望著美麗的夜空，在思源啞口露營的李偉文與民生健士會的夥伴腦袋裡起了一個簡單的念頭「每一個都應該挺身而出，為這個地球做一點事情。」

荒野的與其他環保團體最大的不同，在於荒野的志工很多(曾入會的累加起來有2萬人，現在正在交會費的有6000人，志工有3000人)。為什麼能吸引這麼多志工呢？也許這跟李偉文的一個小小想法有點關係，他總覺得朋友聚在一起最好的方式就是透過「當志工」。自小參加童軍團，讓他喜歡與交友合作與做志工，但童軍團服務員得要是曾參加過童軍才能擔任的職位，有一定的門檻與限制，於是創辦荒野能「讓朋友有機會聚在一起做一些有意義的事情」。

但是為什麼要是「環境」志工呢？世界上還有這麼多有意義的事情值得關注，為何鍾情於環境保育這一塊？「環境是所有一切的最大公約數，你活在地球上，一定要關心環境。即便你特別想要關注弱勢、身障等等，你還是得要關心環境。」  因著守護土地的初心，荒野的故事於焉開始……

荒野的宗旨 棲地守護

荒野的宗旨是「棲地守護」，更仔細地說是希望「透過購買、長期租借、接受委託或捐贈，取得荒地的監護與管理權，將之圈護，盡可能讓大自然經營自己，恢復生機。讓我們及後代子孫從刻意保留下來的台灣荒野中，探索自然的奧妙，領悟生命的意義。」所以才會直截了到的取名為「荒野」。

但，荒野跟我們一樣大已經十九歲了，努力了這麼久到底有沒有達成宗旨？荒野在各地進行棲地守護的計畫，不過棲地守護的最終目標是希望透過「環境信託」，由全民集資，買下一快不能開發的土地，交付給值得信賴的單位守護，希望現在的人民與以後的子孫都有不被破壞的荒地可以玩耍。在2012年，台灣第一個棲地守護的案例通過，是由三個荒野夥伴買下新竹的一片山林，稱作自然谷。

Q&A這個目標很明確，是怎麼想到的？

因為棲地保護是所有環境保護的源頭。

荒野的任務 自然教育

環境信託大約在19世紀晚期，在挪威和北美洲獨立發展出來的。第一個土地信託組織是美國麻州的土地保存信託（Trustees of Reservation），這可以追溯到1890年3月5日，當時的一封信標題為〈偉弗利橡樹園〉（The Waverly Oaks），信上提到這些大樹如果被砍掉將會是多大的悲劇，激起一群市民組成這個組織，希望能永久保存這個地方。但是，如何達到環境信託的理想？「自然教育」是關鍵。最難改變的總是一個人的想法，而「教育的成果就是看到人的改變」。因此，荒野經常在做的就是透過淨灘、演講、觀察、解說活動等希望透過這些深入生活的自然教育，一點一滴改變大家的想法，進而為環境做點事。

具體實踐方式主要有下面六項：

 1.保存天然物種  2.讓野地能自然演替  3.推廣自然生態保育觀念  4.提供大眾自然生態教育的環境與機會  5.協助政府保育水土、維護自然資源  6.培訓自然生態保育人才

教育小孩是最有力的改變，荒野用「炫蜂團」陪孩子長大，但到底……

Q&A 什麼是炫蜂團?

炫蜂團有點像是童軍團，每個月一次的「團集會」三十幾個家庭與「導引員」會一起去「登合歡山、溯溪、浮潛、淨灘等等」，希望透過讓現在幾乎很少接觸到自然的孩子，可以有一個與自然共舞的機會。當孩子愛上自然，那麼即使沒有人逼迫，也就不會去任意破壞自然，而會想保護他所喜愛的大自然。

成立是因為李偉文與創立炫蜂團的林耀國都有參加「童軍團」的經驗，而童軍團有效的組織方式給林耀國與李偉文辦「炫蜂團」的信心。但是，一開始是也有人是反對的，因為怕30幾個志工就這樣被卡住3 年，只陪伴教導了30個小孩。因為如果沒有炫蜂團，還可以辦好多場活動，讓3000而非30個小孩參加。但是，教育要能夠達到改變，是需要長期培養的。長期才能改變一個人，而現在的孩子短期營隊參加太多了，也許會沒什麼感覺。

最後，荒野採取兼容的方法，不管是長期炫蜂團或短期自然教育營都有舉辦。

童軍團特色：

 1.一小隊8人長期合作，混齡  2.有儀式與宣誓，有榮譽與紀律

炫蜂團特色：

1.家長一定要參與

耀國堅持，孩子若要參加炫蜂團，爸媽一定也得一起來參加。其一，是為了防止家長把炫蜂團當成另一種安親班。另外，也不希望因為成立炫蜂團，讓荒野的解說志工都被吸走。所以第一年是由荒野導引員帶孩子玩邊教爸媽技巧，到第二年，就要爸媽自己依樣畫葫蘆的帶著孩子玩，導引員就可以退位，繼續幫助成立新的炫蜂團。

其實炫蜂團剛成立也是弄得雞飛狗跳，甚至讓耀國都想要放棄。因為大部份的家長本身都不是荒野人，所以理念不同，而且每個人希望孩子在炫蜂團裡面得到的東西都不同。像是有一個科學家媽媽，看到孩子把蜻蜓的翅膀拔掉，不責罵反而很鼓勵的說，很好，做實驗。但這跟荒野的理念與大自然共舞的精神就很背道而馳拉。

所以李偉文此時建議耀國「再趕快辦第二團」吧。如果只有一個團，就會全副精神的把力氣對準這個團，希望他變成模範團，所以每個意見都要採納與重視。但是若有兩個以上的團，就是以利用不同團之間的意見與狀態，合縱連橫。

而且團越多，越能形成「文化」。當基數變多，一定有意見跟我們比較相似的人。

Q&A這六項都是一下就想到的嗎？一開始就確定的？還是一點一滴的加上去？

這是籌備會成員一起想的，但其實只是成立前的想像，實際上是有什麼想做的事情，就做什麼。

Q&A那為什麼沒有想到參加已經有的環保組織，反而要來自己創一個呢？

當時在台灣，荒野成立的前前後後還有許多環境相關的團體紛紛成立，而甚至那些協會的成員不乏是超級解說員，有專業背景有有口才。回答這個問題可能得先想想「為什麼環保團體也需要多樣性？」錢建文（荒野解說員與推廣講師，自然名：心宿二 ）說：理由是由這些不同環保團體的不同舉動，教育的是不同階層的人民，這就是「因材施教」。在民主法治的社會之中，議題的倡議，爭取的是大多公民的支持。因此倡議就是一種宣傳戰，期待能爭取多數人民的認同，但每個人的成長背景不同，也就需要不同環保團體以不同方式進行。https://www.sow.org.tw/blog/29/20140619/2841

荒野目標對象

曾以荒野來說，很明顯的，我們針對的是中產階級。荒野是以「教育」為主，從內心徹底地改變一個人的想法，進行「溫柔革命」。策略與手段的多樣性，倡議才容易成功。

Q&A為何荒野能成為台灣最大的環保組織？……組織管理

許多環保團體一開始號召，起源於一個獨具魅力的人物，以荒野來說就是生態作家與攝影師「徐仁修」想保護環境的一股堅持與傻勁，感動民生健士會的一群朋友。但是，常常環保組織發展到一定程度，就無法擴大，「這就跟組織管理有關」主要在負責組織管理的李偉文說。

想要讓有心投入的人留下來，有很多策略。簡單來說，就是設計活動，讓每個「不同背景、不同興趣」的人都有發揮所長，能夠參與的部分。

想到方法，接下來就是執行力。第一次成立大會，不若其他團體是溫馨的幾十人聚會，在國軍藝文活動中心，籌備一年多的成立大會就有三、四百人參加，遠超過政府法定成立民間團體的三十個人底線。與會者除了是民生健士會的夥伴與親朋好友外，透過徐仁修常在各地舉行演講的機會，蒐集有興趣民眾的聯絡資料，活動前總共大約發了一萬張邀請卡。當天，除了介紹荒野理念，也邀黃春明等人來演講，同時也以一個人兩千元的入團費，募到七十萬元。

Q&A為什麼會想要成立協會而非基金會？ 

簡單來說就是沒錢，因為基金會成立需要先募一千到三千萬元。其實基金會與協會所做的事情大部分都一樣，不過基金會主要是靠「錢」來運作，協會是靠「人」來運作。因此基金會的執行長可以永遠不換，但是協會的理事長就得定期改選。但是，從前靠著利息來做事的基金會，現在因為利息太少，所以仍會對外募款。

荒野組織架構

Q&A委員會是怎麼樣一個個建立起來的？一個委員會多少人負責？

當荒野某志工想做某件新的、荒野還沒有做過的事情時，荒野就會「公開發訊息」招兵買馬，並由發起的幾個人開「訓練班」，等到兩年後，這些來上課的人成為發起人的固定班底，若運作一兩年後，還可以很順暢地繼續下去，荒野就會正式認可這個次團體。

委員會是正式編制，跟分會一樣建立的時候都很慎重。荒野的任何一個次團體核心志工(以荒野為第一社團的人)都要2,30人以上(跟別的NGO所有人數都一樣) 都要先籌備1年到2年以上才會正式成立。會這樣麻煩是因為，如果已經成立然後卻倒了，反而會造成更不好的影響。

炫蜂團和分會也是一樣模式，但因為小孩長的很快，炫蜂團的考察期縮短至約半年，而分會有辦公室與專職人員的經費的問題要更慎重。

Q&A：委員會跟部門的差別在哪裡？

委員會是志工，部門是專職。

Q&A：一開始是如何建立起這些架構的？參考別人自己學嗎？還是有人教？

很多想法都是借用童軍團的，另外就是閱讀。比如，閱讀心理學的書，了解人內心的渴望與脆弱。組織行為學，了解一個人與一個人在組織中會有怎樣不一樣的表現。

領導者與人相處應有的態度

身為團長與領導者，你要確定每個夥伴努力付出的本身，但你又要在乎也要不在乎朋友。在乎朋友，因為你對朋友真正關心。但是領導者每天要處理很多複雜的事情，當太在乎朋友就會太投入事件本身，選邊站，支持或反對誰。所以，不在乎朋友的意思是，你雖然真心對朋友關心，但還是能夠超脫。

當領導者雜事很多，也會遇到沮喪煩悶的時候，所以「每個人內心都要有一個活水源頭」，而每個人的都不一樣，對我來說是閱讀。每天只要看一點書就很快樂，也就會有更多力量，面對讓人覺得很煩的事情。

荒野主軸之一自然體驗與頓悟

「什麼是頓悟？」頓悟跟荒野裡面「自然體驗」的概念類似，因為一個故事，你從此聽完就不一樣。不是因為故事多偉大，而是參與者本身有沒有改變。

湯姆教我把懲罰變成遊戲

對我來說有兩次頓悟很重要，第一次是小五看「湯姆歷險記」。有一次，湯姆被命令要漆竹籬笆外牆，湯姆被其他朋友笑說要罰勞動服務很可憐，但是他不為所動，時常漆一漆停下來像藝術家一樣欣賞自己做品，讓嘲笑他的孩子開始好奇甚至是羨慕搶著要玩這漆籬笆的遊戲。此時，故意營造出陶然自得，享受漆籬笆苦差事的湯姆卻說：「不行，這面牆很重要，你們沒資格漆。」最後朋友只得拿好東西送湯姆央求湯姆讓他們刷刷看籬笆。

「這給了我一個提醒：所有事情，只是看你怎麼看，沒有什麼事情一定是好或是壞事。這讓我的人生突然開闊起來」李偉文談起故事和對他影響很大的故事總是特別興奮。

他接著談到一個名言「請賜我平靜，能接納我無法改變的事；請賜我勇氣，能改變我可以改變的事；並賜我智慧，讓我能分辨這兩者的不同。」出乎意料的李偉文念完，劈頭就說這句話「講半天還是沒教我們，什麼事情是要改變什麼是不用改變的事情。講半天好像還是沒講！」但是，真的嗎？很像廢話的名言還叫做什麼名言？

如何不對人發怒，就是知道我能夠改變的只有我自己

「大二時，我非常忙碌，身兼很多社團，忙到很忙碌的事後，突然領悟到這件事情。」李偉文接著要台下的聽眾，想想從這句話你可以得到什麼領悟？到底如何分辨可不可以改變的事物？有人說用自己投注的時間來判斷，有人說所有事情都還是要盡力去做，用結果有沒有成功來判斷，有人理想化的覺得改變端看你的意志力「當我相信我能夠改變」就能夠改變。最後有個微弱的聲音，含糊不明的說「你跟我」。

李偉文眼睛發亮了，「沒錯!」說仔細一點就是「我唯一能夠改變的只有我。除了我之外，不要想著去改變別人。」因此荒野常說「溫柔革命」，轉化自珍古德曾談到的想法，就是希望每個人從改變自己的態度跟我自己的行動做起，進而感動身旁的人。當你知道你唯一能夠改變的只有自己，就會「以平常心來看待所有發生的事情。因為不能改變別人從此我對人就沒有期待。」什麼？好個悲觀主義者，你一定這麼想。先別急，別忘下斷言，慢慢聽完「我發現人的痛苦跟人跟人的掙扎，都來自於對別人有太多太多的期待。這些沒有說出的期待我稱之為，『沒有說出口的合約』。而人生裡面真正影響到我們自己的事都是沒有合約的。」李偉文接著舉例，你是不是常常從嘴裡不自覺地溜出「應該」兩個字？應該就是暗指「期待」。

更常見的例子是，「選班長的時候，你最要好的朋友問說『我提名給你好不好？』，人總是會謙虛的答『我不要拉，不好吧』，但有些時候內心還是真想當班長的，結果當她真的提名別人時，你就氣死了。」

這個「不要對別人有所期待」的概念，對組織發展有什麼幫助呢？「如果要讓一個組織好的發展，要盡量能夠彼此坦誠，說出期待。」分享對彼此的期待，對組織的期待。才不會讓懷著滿腔熱血加入團隊的團員們覺得「被利用、剝削、幻滅、失望……」

你永遠無法跟別人了解別人，所以團隊溝通是為了要……

在荒野中，有時候我看到許多明明都很棒的人，但是奇怪的是彼此卻水火不容。我們都是凡夫俗子，也都是有情緒的動物，所以溝通中爭執難免產生。

「溝通的目的不在於增加瞭解，溝通的目的在於避免誤解」又一個感覺很悲觀的想法，但李偉文說：「這句話提醒我們，我們永遠都無法瞭解別人，我們只能用尊重的態度，珍惜不同的意見。」而通常對好夥伴，我們都不敢講不同的意見。但我們要常常提醒自己尊重不同的鼓聲。

我們不要求得大家的意見都一樣。在團隊運作中，先打好這個預防針，在被扯後腿時，才不會是挫折，因為我們知道爭執是正常的。人人皆不同這個事實，常被我們遺忘，我們常常假定每個人都有相同的反應。「過去組成團隊是指消弭差異，如今則指善加利用每個人的不同之處。」

你知道當團隊有爭執時，其實有時候最好的方法不是面對，而是忽略……

約翰藍儂曾說：「事實裡留有很多想像空間。」事實是個相對的概念。我們活在各自不同的世界中。 (審判中，目擊證人的證詞是最不可信的)所以任何事情「沒有事實，只有觀點，別為了爭執事實而陷入僵局，只要同意彼此的觀點不同，記憶不同，然後繼續往前邁進即可。」當發現兩人對事實的看法不同時，只要向對方說，「我尊重你的觀點。」然後就不要再爭辯了，去找到那個往前走的路。每個領導者就是要不斷開會、不斷討論，與人溝通，當遇到爭執與意見不合時就需要這些練功。「所有技術問題都很簡單，但是碰到人的問題就不簡單。」

忽略小爭執，不一定所有的爭執都得要解決才能繼續向前進，因為苦難的根源是執著。

你常常犯錯嗎？偷偷告訴你，其實沒有犯錯這檔事……

接著李偉文談到「沒有失敗只有結果」的強心劑。他說：領導者跟瘋子很像，但是差別就是，領導者後面有很多人追隨，但是瘋子沒有。但即便如此領導者要有一個很重要的心理素質，因為經常會受到很多挫折，也許想達成很多目標，但是沒有人來支持我們。所以，我們如何把失敗視為過程的一部分就是一個超脫的心境。

之前我演講過一個很奇怪的題目，講了兩個小時「錯誤的重要性」。「以哲學觀點來說，犯錯是一個有問題的概念。當下你要做決定得時候，你一定是從所有你可以選擇的狀況，選一個最適合的選擇。但是後來也許時空改變，所以表面上看起來你做了一個錯的決定。」所有沒有所謂犯錯，因為正常理性的人，都是在當下環境中做出最好的選擇了。

荒野時常舉辦各種活動，活動總還是有出錯的時候。若有一兩個活動辦得很糟糕，或是有哪個領導人很糟糕，只要整個團隊還是往一樣目標前進，我們仍保有初衷，其實不用太在意。「通常很多團體在辦完大型活動，像年會一樣等之後，都會全部志工一起大開檢討會。但是我不主張，因為通常，會檢討的大活動，與會者都不一定是會常常參加的人，而且自己有犯錯的志工，已經會很內疚了。「所以活動辦完要檢討之後，誰要來參加？應該是活動招集人與負責人來討論，而非第一線志工。志工們只要一起來開慶功宴就好了！」而常常檢討項目應該是策略性的。而不是特定場合當下的狀態與小意外，因為意外之所以叫意外，就是不是常態需要避免的。

知道沒有所謂犯錯這回事，頂多是之前做的決定現在不是這個時空最適合的決定，因此我們要來反省面對「後悔」的態度。一個團體裡面，常常把很多精力用在「後悔」上面。但與其空耗時間後悔，不如去創造更多點子與改善方向。

身為領導者的重要態度……

有一個關於默罕默德的故事。傳說他會變魔法，有天眾人集會時，他要表演把山乾坤大挪移的法術。因此，他轉過身，對著山說，「山哪往前走」。想當然爾，山不動。之後他又再重複一遍「山哪往前走」，山還是不動。第三次，原本背對看好戲的群眾的他轉過身來，向大家喊到：「我叫山，山不來，那我們就往前走!」

山當然不會動啊，雖然這其實是一個可以加油添醋的傳說，但正因為這個傳說裏的山沒有因為魔法而移動，給了我們更真實的棒喝。

「要主動出擊！」當你覺得時機已經到的時候，就不是最好的時機。飲食男女有言「人生不能像做菜，把所有材料都準備好了才下鍋」。寫未央歌的鹿橋也曾說「許多花都在想要開什麼顏色的花，只有一朵花一直在想要如何開最漂亮的花，結果隔天只有那朵花沒開。」

主動積極除了在辦活動之外，也在生活與人相處間落實，「我們有時候在領導一個團隊得時候，我們要主動積極的站在別人的立場與思維想。」

「想要認識自己的毛毛蟲，永遠也變不了蝴蝶。」李偉文又丟出一道謎語要大家猜猜是什麼意思？主動出擊不是那麼容易的，這也許是源自於沒有自信，沒有相信自己完成任務的能力。當毛毛蟲急於認識原本的自己，便常被囿限於原本自己的樣貌。

學生時代，每一學期，李偉文都會在每一本課本上面，寫下自己的座右銘。而這句話在「急於探索自我定位」的中學階段陪伴了他兩年。謎底揭曉，這句話其實是在提醒我們，「不要太早論斷自己」。每一次的論斷，就是一種「限制」。論斷是一種粗暴的行為，阻礙我們去嘗試。所以，「與其了解自己以前與現在什麼不能與不會做，不如當下看到什麼樣的機會就去做，去實踐。」

面對困難達不到目標該怎麼想？

荒野在六月成立，七月就開始辦兒童營。有位大學與研究所時期便在墾丁國家公園擔任解說員的熱心荒野志工，在活動開始前，打了一大疊企劃書拿給李偉文看。李偉文驚嚇之餘，說：「假如你是要訓練自己規劃，那是okay，但是假如你是要完全照個寫出來的計畫，完全去做，那就有點糟糕了。」因為「人生是沒有地圖的旅程。人生是依靠羅盤而行，不是地圖。」也就是說，做一件事只要找到那個初衷堅持，但是中間的道路與方法可以不一定要全盤照著計劃走。「我最害怕很僵化，很死腦筋的領導者。我們不必像商業化一環接一環的標準流程。」

又因為有了羅盤而非地圖的指引，我們能夠更寬容的看待困難。「世界上最大的誤解，就是把追尋目標過程碰到的困難，當作是目標。」

有一種決策的方式，不用獨裁極權，也不用民主投票……

在荒野中，最特別的一種會議模式是「集體合議制」。如果有一種決策方式，不用獨裁極權，也不用民主投票，那就是「集體合議制」了。就像是美國陪審團制度一樣，所有人都得一致同意才能通過，又像是聯合國常務理事國，每個國家都有否決權一樣。

優點是必然得經過「充分討論」，即使是投票，仍然會犧牲少數人的意見。而集體合議制一定得要所有人的支持，所以這樣一來就會想盡辦法說服別人。但是缺點就是很麻煩，一定會拖很久。

在NGO當領導幹部是很辛苦的……

在NGO當領導幹部是很辛苦的，因為我們沒有胡蘿波也沒有鞭子，我們不能把志工裁員，也不能幫他加薪。因此，要讓一群人完成一件事情，是很困難的。但其實「只要知道力量從何而至，你永遠都擁有很多權力。你可以擁有包容的力量，語言的力量，共同利益的力量和合作結盟的力量，周遭到處都有可以運用的力量。」而希冀最後能夠達到柴契爾夫人所謂的境界：「人們有權拒絕服從，卻仍願意追隨你，這才是真正領導。」因為，當人們只因別無選擇而聽從你，這就不是在領導，這是壓迫。

當你是團長，你有行事才量權，有時候我們的確可以不理別人的意見。但是最好你完全不要動用到，因為當你動用這個權力的時候，這個權力就不再是你的了，你只能動用一次。之後那個意見被你忽視的志工就會不見了。

離開紛爭，我們提升到一個較高的層面來看，NGO 能夠堅持下去不會倒掉散會，一個重要的原則是「我們不能因為個人的利益而做，所有事都是要來自於利他的初衷。」短期的來講，可以用誘因來團結大家的力量，比如說給參與者好處甜頭等，但組織的目標若是要長期發展，一定是需要「使命感」來支撐的。

如何讓NGO擴大？為什麼荒野有這麼多志工？

團隊是一群可以不拘形式，但是共同為了某個目標努力的一群人的組合。任何一個團隊運作，都有它適合的規模。荒野一開始成立的目標就是希望志工人數越多越好。招兵買馬邀大家來參加活動已經不容易，要讓志工長期待在NGO裡面就更困難了，是什麼策略讓荒野變成台灣最大的民間環保團體呢？李偉文分享了一個奇妙的觀點「人數剛好，就是人太多。」因為當一個小團隊做什麼事情人力資源分配都剛剛好，那是不是就沒有新的志工加入的必效性了？而「唯有真正負責任務，志工才會留下」，具體作法就是，當一個小組出現所有任務都游刃有餘、不疾不徐的時候，就該是小組先減數分裂再細胞分裂的時候啦。當人手不足，夥伴們就得要接觸新的志工，彼此共同做事，肩負任務。透過這樣的心情與方式，荒野現在有十一個分會，十二個個委員會，還有許許多多炫蜂團。

很多環保組織發展到一定程度，就會有紛爭，而志工管理也可能影響一個組織的形象與發展。「很多人來到環保組織也許不是為了錢，而是為了權與利。

人生常就是為了名或利的爭奪戰。但是，為什麼在荒野裡面大部份的夥伴都不會為了名與利爭執？」有人這麼疑惑。組織與志工以及志工之間彼此的互信是很重要的，如何讓這些願意做事的人，彼此取得互信？「荒野的志工，其實本身都有自己另一個全然不同的身份，也許是老師、醫生、律師、畫家等等，參加荒野只是他們的休閒與副業，而這也是我們希望產生的現象。當看到許多更厲害的人，都還是彎著腰一起插秧拔草，一起做自然觀察，一起舉辦世界地球是，默默做事。就是這些寧靜的力量，使得荒野的夥伴們願意默默努力，不為名與利。」

關於志工

團體需要志工是因為可以節省人事費用、提昇活動力、幫助組織運作及擴大社會影響力，荒野的志工除了是傳遞荒野精神的媒介，也是目標物。「一個人難道不能自己默默行善，為這塊土地作美好的事情？為什麼還要很麻煩得投入一個NGO組織呢？」全世界所有大的環保團體，都是因為很多成員到處作是，累積名聲與信用，建立起來的。以自己的名義做志工，走了之後，很有可能別人就忘記這個名字，而善良的信念也斷了。如果加入團體，除了累積個人信譽，團體也能夠增加知名度與社會大眾的信任，因著這些信心，才能做更多、更大、單憑個人難以完成的事。

組織管理的兩個翅膀……

組織管理是荒野能夠吸引這麼多志工的一個重要原因。到底該如何組織管理？「組織管理有兩個翅膀，制度與文化，現在請你站在一個組織領導者的角色，想一下制度與文化的好處與壞處。」李偉文又拋出問題，要你思考。

想了半天，只見李偉文耐人尋味的搖頭又搖頭……「制度的好處是制度很有效率又可以被複製，如此組織成長較容易。壞處是，制度是人訂出來的，所以也可以透過合法程序瞬間改變。組織常有換個理事長或董事，組織架構全面更動的狀況，甚至是連幹部跟志工都跟著領導者走人了。」相反的「文化的好處是當一個文化行成之後，誰也改變不了。」但相比於明確的制定規則的制度，倒底「文化是如何形成的？」，而且不像制度有白紙黑字記錄下來，「該怎麼知道組織裡面已經形成了文化？」你絞盡腦汁，這個問題還真不簡單。

又是一陣愉快的搖頭後，李偉文透露，只有三個字：「說故事。」透過不斷的說故事，是塑造一個組織文化最有效與深入的方式。接下來卻又面臨到一個難題，「該怎麼說故事？」李偉文提示：「組織領導者跟一般的夥伴最大的不同點在哪裡？發言權。」因此荒野成立的前六年，下班之後，李偉文每天會花三個小十在寫信。「信騷擾」是李偉文非常為人所知的一種特色。依據志工投入的熱情與程度，每週發信的頻率有所不同，信裡面不是死板馬上被自動轉到垃圾桶的政令宣教，而是一個個動人的「真實故事」。

「講你希望創造出來組織的故事。每天都有故事發生，挑出你想要的故事，在會議或是文章裡面講，之後，當大家面對選擇的時候，就會越來越趨向做這些事情。我們不要批判，任何我們不喜歡的東西，只要去講你喜歡的東西。」這就是李偉文願意加班，在電腦桌前用一指神功，努力做的事情。組織要走得長久，就需要文化，而塑造文化，需要很多努力。

「當組織裡面有『任何』一個人，說我們要這樣做某件事情，此時卻有另外一個人說『你這樣做，就不符合我們的文化』。當有這樣的事情發生的時候，組織就有這樣的文化。」這是一個不得不如此冗長才能檢驗的方式，而其中任何人是一個很關鍵的點。組織文化的塑造，都讓每個新進的夥伴，都有機會認同我們的文化，甚至是提醒資深夥伴，我們的初心。

七個小故事看 荒野的文化 

 (ㄧ)燒炭取暖的故事  身為童軍都應該知道，生火不容易，因此露營時晚上睡覺不會把煞費苦心師好的營火撲熄，會留個三兩塊快燒完的木炭在原地，並用布蓋上。為什麼要劉兩三塊呢？因為可以中間形成的一小團空氣，可以讓火種很緩慢的燃燒，明日只要輕輕煽動就能夠在點燃了。  許多創意與思考亦如是。需要兩三個人與一點時空，去醞釀創造。而且要適時給別人溫暖與鼓勵。

(二)第三顆饅頭  有個人很餓，於是猛吃了三顆饅頭，終於覺得飽了，很滿足的拍著肚子說，「早知道吃第三顆饅頭就會飽，那我直接吃第三顆就好了。」這很明顯的是一則笑話，正是因為他吃了前兩顆才會覺得他飽了。但在我們恥笑這個人的同時，想想看如果把這個情境套到「環保」是什麼樣的情況？

時常在遊說與推廣自然教育的時候，有人一下子就募到錢，有人永遠募不到錢，有人一遊說就成功，有人碰到異常固執的難以感化。但是因為「第三個饅頭的故事，所以我們知道，不管你有沒有遊說成功都不要難過。因為你怎麼知道自己是那個人的第幾顆饅頭呢？」也因此，我們便有信心「每個努力過程，都是有意義的。」當得知這個想法，四處碰壁的志工應該能夠寬心一些了。

(三)小學三年級的志願  有一個剛參加完結業式的小學三年級學生，一踏進家門，背包一丟，就跟媽媽宣布：「我不要去上學了，我要去工作！」媽媽詫異又揶揄地問他，小三可以做什麼工作？「我可以當老師，教一二年級的小朋友。因為我已經三年級結業，而且一二年級的功課我都懂啦。」這個回答很妙，無可反駁。對啊，說不定三年級教一二年級還比老師教得懂呢！

在荒野要成為「解說志工」門檻很低，就是荒野文化的這種想法。曾經有位學識極豐的人物，來參加荒野自然解說導覽，不久之後，按捺不住一個紳士不輕易拆人台的禮貌，他說「誒，你怎麼講到現在有一半都是錯的啊？」站在台上的解說員沒有動怒，微笑地邊解開綠色荒野領巾，邊說「我知道我的自然知識不多，但是我還願意願站在這裡跟大家分享我的感動。如果你懂那麼多，那為什麼你還躲在下面？」說完，就把領巾套在發出質疑的聽眾。

曾有一個博士生，以「台灣環保團體自然解說正確率」為題做研究，最後發現，「荒野」是頭號「解說正確率最差」的環保團體。其實，這不是意外，「荒野希望改變的不是來聽自然解說的民眾，而是站在台上解說的志工。」

「要怎麼說服別人要帶環保筷？最簡單的方式就是請他說服另外一個人。」當提醒從自己口中說出，我們自己一定就會照著這個去做，否則起有資格提醒其他人呢？透過志工自己本身的參與，分享自然體驗的美好，真正重要的不是姑婆芋與地瓜葉怎麼分，而是下次走訪步道會不會因為喜愛這塊土地，而撿起看到隨手亂丟的垃圾。

(四)夜半趕路的燭火  月黑風高，朔風野大，野獸嚎叫四起，我們孤立無援。古代，每個村落彼此都距離很遠，當遭遇危險，只能點起燭火獨自奮起抗戰，內心是多麼煎熬與心急。「比較激進的環保團體就是那些點起火炬的人，看到四處襲擊來的問題，如黑夜將微弱得希望吞噬，所以他們很著急，於是採取相對激進的模式，企圖喚醒大家的關注。」當我們看到策略不同的環保團體，不用批評與比較，而是同理，因為我們知道他們正「點著燭火在夜半趕路，心急著」。有了這樣平靜理性的同理心，進一步，我們也要用自己的方式加入成為點起火炬的一員。

不批評別人是我們的原則，但是我們無法掌握「被別人批評」。荒野推動「溫柔革命」，並用「環境教育」落實，這與其他部分環保團體激進的上街遊行與抗爭走向不同。因此「早些年我們被其他環保團體罵死了，我們被抨擊『是一群打著保護環境知名，消費環境的中產階級。』不過，其實也沒錯，荒野正希望讓人在自然裡面快快樂樂地玩耍。」荒野人數目眾多，常常被較小的環保團體遊說一起去抗爭靜坐遊行等。但是這些都不是荒野的主軸作為。但其實，守護環境需要多元的聲音，大家目標一致，各取其道。

「當NGO擁有資源又有私心時就會產生問題。別的組織可能對我們的方法有意見。所以當面對別人的批評，我們唯一能做到的就是像宗教團體一樣，有高的理想性與道德，讓人格本身不會被人家挑惕，不會讓爭執失焦或扯不清。但是對我們的理想性與人格無可挑惕。荒野成員分兩大類：來荒野上班的「專職」，有錢，以及做任何事情都沒有一毛錢志工，連出差也沒錢的「志工」。

(五)大家來趕集  古代月圓的時候，人們會自然聚在一起，交換著彼此的日常生活用品，這就是「趕集」。趕集是一種古代以物易物，自然形成，且定期舉辦的市場。每個人在趕集裡。李偉文希望荒野就像是一場場趕集，「趕集裡，每個人同時都是生產者也是消費者，就像荒野希望，每個人都可以從荒野趕集裡付出一些，也收穫一些。趕集裡，沒有領袖有沒有指揮，但是大家都知道自己要做什麼。荒野希望在辦完活動的時候，當你問參加者是誰主辦這個活動的，參與者搖搖頭說不知道。趕集裡，每個人都很重要，但卻也不是非誰不可。當荒野非誰不可時就有危險，這表示發展的波動與風險很大，集中在少數幾個人身上。趕集裡，每個種田的、擠羊奶的、織布的、縫刃的，都不再只是生產者也是服務業者，就像是每個志工都有自己原本的工作，到荒野裡來就是另一種全然不同的角色。」

(六)生命中的觀光客  篇名取自張曉風的文章，其一，提醒大家，不要只關心自己，向遊客一樣對周遭只是欣賞不介入。其二，思考如何讓參與荒野活動的人，不只是走馬看花，而能真正深入人心，去改變。

(七)神聖空間  有沒有看過乩童正在作法？他們搖頭晃腦，喝著酒，再朝著四方吐出來，他們在做什麼？招喚四方神明，把這塊土地變成「神聖空間」。乩童就跟巫師一樣，巫師不是主動替人治病，而是招喚出神明把妖魔鬼怪趕走，保護出一塊沒有被干擾的「神聖空間」，意思也跟日本的「結界」一樣。  應用在「荒野」裡，「神聖空間」意同「圈護」。荒野不是要去主動治療自然界的什麼物種，而主要是想透過保護期地，圈護出一個不受外物的干擾的神聖空間。  應用在「荒野組織文化」裡，李偉文透過掌握論述權，控制媒體訊息，保護大家任何人的意見都不會被淹沒或丟棄。比如說，有人覺得上街遊行重要，就去做，但是他不能去阻止別人做環境教育帶小朋友認識自然。

Q&A為什麼你能有這麼多創意，以及關於組織建立不一樣的想法？

因為閱讀。

Q&A：荒野的終極目標？

目標跟夢想最大的不一樣在於，目標可以達到，而夢想是沒有達到的一天，因此可以一輩子追尋，到死之前都可以一直朝它前進。

荒野有很多小目標，但是以生態保育來說，荒野希望達到的是永遠沒有終點的夢想。「生態保育是一條漫無止盡的努力過程，因為每一刻不斷會有人出生，而每個人都需要學會如何跟環境對話，如何跟世界相處。

有了漫無止盡的這個認知，因此就要「快樂」的跟「生活」結合，跟自己生命中最重要的東西結合，才能長久。」

【看完訪談逐字稿然後咧？ 】

荒野保護協會提供給我們一個激勵與安慰，讓我們明白其實平凡人、甚至是非該領域的專業人士也能夠建立NGO。壯大NGO的力量則來自於「志工」，志工不是廉價勞工，因此志工的訓練、召募的目的很重要。而建立能夠長遠發展的NGO關鍵在於「文化與組織」。形塑文化需要靠故事，組織的建立更有許多方法與策略，而一且創意來自於「視野與閱讀」。

所以我們平日所能努力的目標，除了真實投入NGO之外，更能夠隨時達到的就是「閱讀」。