《影響力領導》：運用乘數者五原則激發團隊潛能！

本書的作者莉茲．懷斯曼曾在 2019 年入選世界無五十大管理思想家。書中，她從一個問題出發：為什麼有些管理者發揮「影響力領導」，帶領團隊創造佳績；有些卻會讓扼殺人才，讓團隊無法發揮所長？

在與團隊縝密地研究後，懷斯曼提出了「乘數者」與「減數者」的觀念。她發現優秀的領導人都是乘數者，能發揮乘法效應讓團隊蓬勃壯大；反之，那些為讓下屬萎靡不振的領導人則是所謂的減數者，會不斷削弱團隊的表現。

這篇文我會分三點來介紹此書。首先，會簡述何謂乘數者與減數者；接著，會介紹乘數者的五個關鍵原則，分析他們與減數者的差異；最後，則會聊聊「意外的減數者」，看看我們如何不小心變成減數者，又該如何避免。

【乘數者 VS 減數者】

這裡，讓我們先來談談什麼是乘數者 （Multiplier）與減數者 （Diminisher）。

乘數者指的是能看見、運用並培養他人才智的領導者。他們具有成長心態，相信人是聰明的，可以想通並解決問題。因此，他們總能妥善運用、挖掘下屬的能力，發揮乘法效應，讓團隊超常發揮。

減數者則具有定型心態，覺得自己是稀有的聰明物種。甚至會認為要是沒有他們，下面的人永遠搞不定一切。結果往往是過度管理，壓制員工的發揮，讓團隊失去成長動能。

接下來，讓我們看看乘數者與減數者有哪些決定性的差異。

【乘數者的五大原則】

究竟乘數者有哪些特質，讓他們與減數者產生那麼大的差距呢？書中分析超過 150 名乘數者，統整出決定兩者的差異的五大原則：

〔一、吸引與優化人才：人才磁鐵 vs 帝國創建者 〕

乘數者就像個人才磁鐵，擅長吸引人才並讓他們充分發揮，打開團隊的可能性；反之，減數者就像個帝國創建者，喜歡掌控所有資源，讓下面的人無法施展手腳。

人才磁鐵的特質：​

1. 四處尋找人才
   人才磁鐵欣賞各種才華，總能多元地網羅各方各路的人才。
2. 挖掘人們天生的才能
   人才磁鐵擅長挖掘每個人的獨特優勢。
3. 充分利用人才
   除了發現他人的天賦，人才磁鐵還能將他們擺到適合的位置去發揮。
4. 去除路障
   人才磁鐵還會清除阻礙團隊成長的人，即便這個人可能是組織大將。

如何成為人才磁鐵：

1. 挖掘天分
   練習挖掘並標示出團隊中每個人的天生才能。不要問：「他聰明嗎？」而是要問：「這個人在什麼方面很聰明？」
2. 放大規模
   試著給下面的人「大一號」的挑戰，藉此評估他們現在的能力。
3. 放飛超級巨星
   放走阻礙團隊成長的人，即便他可能是能力Ａ＋的員工。

〔二、營造需要最佳想法的環境：解放者 vs 暴君 〕

乘數者會營造獨特、動機十足的工作環境，「解放」下屬自由地思考發想，對團隊做出貢獻；減數者則像個暴君，營造出充滿壓力的環境，喜歡對他人的想法澆冷水，讓下屬寧可閉嘴自保，也不願提出真實建言。

解放者的特質：

1. 製造空間
   解放者擅長傾聽，讓下屬有餘裕發表，給予探索不同可能性的機會。
2. 要求人們做出最佳努力
   解放者會設立高標準，激勵下屬做出最佳努力，達成超常發揮。
3. 創造快速的學習循環
   解放者允許犯錯，但要求從錯誤中學習。

如何成為解放者：

1. 減少籌碼
   練習控制主導討論的傾向，給自己有限的發言籌碼，將說話空間留給他人。
2. 標示你的意見
   將你的看法分成「溫和意見」和「強烈意見」。溫和意見是供人們考慮的觀點，強烈意見則則是明確的要求。讓員工能安心反對溫和意見，並遵循強烈意見。
3. 公開談論你的錯誤
   在公開場合談論自己曾犯下的錯誤，讓團隊相信錯誤是可以被接受的。
4. 預留犯錯空間
   設定工作上的實驗空間，明確說明可以失敗的場域，讓下屬在容許犯錯的地方大膽嘗試。

〔三、延展各種挑戰：挑戰者VS萬事通〕

乘數者會不斷地「挑戰」自我及他人，讓大家超越已知範疇，創造新的可能；減數者則喜歡當個萬事通，不僅喜歡炫耀知識，還會一直給下屬「指導」，並獨斷地做出決策。

挑戰者的特質：

1. 播種機會
   挑戰者擅長重新架構問題，創造新的「起點」讓下屬去思考、探索。
2. 設定挑戰
   挑戰者會提出困難的問題，要求員工去承擔挑戰。
3. 創造信念
   挑戰者會創造信念，延展組織的可能性。

如何成為挑戰者：

1. 接受極端問題挑戰
   從自己出發，主動接受高難度的挑戰。
2. 製造延展型挑戰
   給團隊一個能延展他們新能力的「不可能的任務」，從而培養他們解決問題的能力。
3. 展開一趟巴士之旅
   規劃一趟探索旅程，激發團隊的新思維。例如，可以帶團隊參訪客戶的工廠，了解他們如何使用自家的產品。
4. 跨出很大的一小步
   進行大規模的小型測試，讓整個組織都看到成果，進而相信改變是可能的。

〔四、辯論各式決策：辯論製造者 vs 決策製造者〕

乘數者是辯論製造者，習慣透過鎮密辯論來推動健全決策。他們相信透過思辯能夠集思廣益，做出對組織更正確的決定；減數者則是決策製造者，他們相信只有少數人的意見值得聽取，因此更喜歡在內部小圈子裡快速做決策，使下屬難以掌握方向，只能被動聽命。

辯論製造者的特質：

1. 設定議題框架
   辯論製造者會構思出正確的問題框架，再組成團隊進行討論與思辨。
2. 激起辯論火花
   辯論製造者鼓勵各種論點（甚至是相反立場）的出現。
3. 推動健全的決策
   辯論製造者會在辯論後總結重點和結論，並告知下一步的決策流程。

如何成為辯論製造者：

1. 提出困難問題
   向團隊提出具有挑戰性的假設問題，並詢問他們的看法。
2. 要求證據
   當有人提出意見時，要求他們提供資料來支持自己的論點。
3. 詢問每個人
   不要只聽主要人物的看法，盡可能收集所有人的意見，確保多元觀點能被納入。
4. 要求人們調換立場
   要求人們從其他觀點來思考議題，透過「換位」來提升討論的深度。

〔五、灌輸主導權與責任感：投資者 vs 微管理者〕

乘數者在組織中會扮演投資者的角色。他們提供下屬必要的資源，並培育他們承擔主導責任；減數者則是微管理者，喜歡把持所有權，甚至插手下屬的工作。往往一發現工作有問題，就立即收回來自己幹。

辯論製造者的特質：

1. 設定所有權
   投投資者會明確賦予權力，讓人們肩負起責任。
2. 投資資源
   投資者引導下屬學習並提供必要的資源來支持他們的行動。
3. 要求人們盡責
   投資者在必要時會參與工作，但總是會將領導權交還下屬，讓他們學會負責。

如何成為投資者：

1. 給予51%表決權
   指派職責時，明確讓人們知道是「他們」要負責而不是你。可以對他們說：「這件事你們有『51% 的表決權』。」
2. 讓自然順其自然
   放手讓下屬執行任務，不要一有失敗風險就插手。
3. 要求解決方案
   要求下屬找到解決問題的方法，而不是依賴你提供答案。
4. 交回職責
   可以提供建議與觀點，但要清楚告知下屬他們仍是要擔責並做出決策的人。

懷斯曼提醒，領導者其實不需要五大向度的能力都具備。在她與團隊的研究中發現，只要兩三項很強，其他不要太差，就足以成為優秀的乘數型領導者了。因此，想成為乘數者，比較務實的做法是先提升自己的弱點到一定水準，同時確保自己的強項能夠充分發揮。

【意外的減數者?】

看到這邊，你可能會覺得減數者就是職場上所謂的「雞巴人」。相信大家在讀那些減數者的描述時，腦中多多少少都會浮現出某些人。然而，懷斯曼強調：「本書提出的概念並不是為了給你的減數型老闆或同僚貼標籤。」

她進一步說，你可以把減數與乘數想成是一個區間。每個人身上其實都具備一些乘數和減數的特質。在某些時刻，我們都可能表現出減數者或乘數者的行為。事實上，許多人常常是出自「好意」，卻不小心成為減數者，懷斯曼將這種狀況稱為「意外的減數者」。意外減數者可以分為以下九種類型：

1. 點子王
   有創意的思維高手，喜歡用各種點子來轟炸他人。
2. 隨時開機
   活躍、充滿魅力的領導人，以為自己的活力能感染他人。
3. 拯救者
   富有同情心，一看到他人有困難就立即伸出援手。
4. 領跑者
   以成就為導向的領導者，喜歡以身作則，並認為他人會注意並跟進。
5. 快速回應者
   喜歡迅速行動，以為這樣可以建立靈活的團隊。
6. 樂觀者
   正向積極的領導人，以為自己對他人的信心能激勵團隊創造卓越成果。
7. 保護者
   時刻警覺，希望保護團隊成員免受任何問題與風險。
8. 策略家
   大思考家。喜歡提供宏大願景，自認是在為團隊展示美好未來。
9. 完美主義者
   追求卓越，相信管理細節對於團隊創造出色成果至關重要。

你可以思考一下自己在工作中是否有以上傾向，以此提醒自己，不要變成意外成為減數者，並多嘗試前述的乘數者行動方式。如同書中懷斯曼說的：

我們大多數人都具有減數者的一面，甚至很多時候是出自於「善意」；我就是如此。我們也許無法完全消除自身減數者的傾向，但可以努力串連起許多的乘數者時刻。

【總結】

總結一下。首先，我們介紹了乘數者與減數者的概念；接著，提出了乘數者的五大原則，分別是人才磁鐵、解放者、投資者、挑戰者、辯論製造者，並提供了具體的實踐方式；最後，我們介紹了九種意外減數者的類型，讓你可以檢視自己是否在某些時刻不小心減數了起來。

這本書我覺得如果只看大觀念可能會有種老生常談之感，但其實它真正的看點在於裡面提供了大量的範例與豐富的操作細節。當然，這樣海量的內容不需要通通都拿來實踐，只要挑些喜歡的嘗試應該就能看到效果了。

【後記】

其實之前曾介紹過懷斯曼的另一本書《影響力習慣》。但與《影響力習慣》主要在談高影響力員工不同，這本《影響力領導》設定的受眾其實比較偏管理職的人，甚至是中高階主管。身為科技業的底層員工，我在讀這本書的時候其實一直在想：「雖然內容是不錯，但這本書對我能有什麼幫助嗎？」

不過，讀完後，這本書還是帶給我一些反思的契機。在科技業工作了八年多，從一介菜鳥變成了微資深員工。現在的我已經會被老闆賦予些帶人的任務，而較資淺的同事有問題時也會來找我討論。過去，我通常會直接告訴他們應該怎麼做。但現在想想，這樣的方式似乎有點「減數」的性質。

所以，現在我會開始思考說是不是先問問他們打算怎麼做，或者用問題的方式引導出更多的討論。同時，在出狀況的時候也不要馬上跳下去幫忙，給他們一點空間去練習解決問題。目前測試起來還滿有趣的。不敢說是乘數者，但這樣的方式應該多少能幫助他們更快地成長吧。

總之，如果是管理職的人，這本書我滿推的。但就算是像我這樣的小螺絲釘，應該也能有所收穫。分享給大家啦！

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