此章節的核心精神在於如何透過真誠的關懷與獨特的經營哲學，將企業打造成一個具有強烈情感連結的社群，從而產生強大的企業魔咒（Mojo）。
小巨人的領導者認為，除了財務成長之外，更重要的非財務目標包括創造良好的工作環境、建立密切的合作關係，並最終塑造公司文化。為了實現這些目標，他們必須將心比心，在艱難時期展現對員工的深切關懷，例如城巿倉儲（City Storage）的領導者曾在九一一事件後，特地請來心理諮商師協助驚嚇的員工走出創傷。此外，公司也須透過出乎意料的方式表達對員工的重視，例如在員工尚未達到既定調薪時間點時，就主動加薪以示獎勵，這能讓員工終生難忘。
關於你需要多少員工，才叫做「剛剛好」，並沒有標準答案，但企業如果希望維持員工之間的親密感和強烈的歸屬感，員工人數勢必會受到限制，因為情感的親密程度往往與員工人數成反比。例如，安可啤酒公司（Anchor Brewing）的創辦人梅泰，為了讓每位員工都感覺自己是「主事者」，而非在大企業中被動的「部屬」，刻意將全職員工數保持在最低限度（約五十位）。梅泰同時堅持「寧可產量少，也不要員工輪班加班」，他將釀造流程設計成一週只工作五天，因為他深信員工人數過多或輪班制度會直接影響產品品質，削弱員工對產品的個人責任感和自豪感。雖然許多公司刻意限制規模，但「也許有一天，你將帶領一個千人大家庭」，例如歐希泰納公司（O.C. Tanner）的員工數已接近一千七百人，但他們透過完善的機制努力維持著如家庭般的溫馨工作環境。不論企業規模大小，建立員工與公司之間強烈的情感依附，是領導者責無旁貸的任務。
因此，打從面試起，就要清楚知道你想找什麼樣的人，優先尋找具備同理心和熱情款待這些難以訓練的內在特質的員工，然後再傳授技術技能。為了有效培養人才，教育訓練很重要，企業不妨考慮成立你自己的學校，例如巴特勒建築公司設立了「巴特勒大學」，投入大筆預算確保每位員工擁有所需的工具與知識，甚至提供英語讀寫訓練。辛格曼商業社群也將其管理實務歸納為系統化、價值導向的原則（如「優良服務三步驟」），並透過認證制度，確保員工的專業發展與晉升機會。
所以，在建立具有魔咒的企業文化方面，沒有標準答案，但務必筆記這三件事：第一，必須建立和傳播一個高層次的目標，並將其融入企業的日常營運之中，賦予員工工作意義。第二，必須透過出乎意料的方式展現對員工的深切關懷。第三，必須努力建立同事情誼，確保員工之間充滿信任與尊重，並享受彼此共處的時光，共同對工作感到驕傲。
這種對員工的深厚承諾和對核心價值觀的堅持，即使面對巨大的商業誘惑或危機也絕不妥協。例如，瑞爾公司（Reell Precision Manufacturing）為了維護企業的核心價值觀和員工的信任，選擇放棄了一筆來自菸草公司的巨額生意，因為這與他們的道德立場相違背。這種以人為本、將關係置於利潤之上的經營方式，正是這些企業擁有持久魔咒的秘訣。
就好比在交響樂團中，規模（Size）決定了你擁有多少樂手，但偉大（Greatness）則取決於每位樂手是否擁有共同的目標、對音樂的熱情，以及彼此間的默契與信任。小巨人企業選擇專注於提升後者，而非盲目擴大前者。
