【是什麼讓富國銀行爆發史上最大虛假帳戶醜聞？】

富國銀行（Wells Fargo & Company）曾經是美國銀行業的模範生，它的主要業務重心在美國西岸，它較專注於消費金融和現金業務，比較少踏足衍生性金融商品交易，在2008年的金融海嘯中，它受到的傷害比較小，甚至買下了美聯銀行（Wachovia Bank）成為美國四大銀行之一，並且在2015年短暫成為世界市值最高的銀行。

《財富雜誌》（Fortune）曾讚美富國銀行擁有「避免犯下其他同業愚蠢錯誤的歷史」。2013和2014年，富國銀行連續兩年蟬聯《銀行家雜誌》（The Banker）選出全球最有價值銀行品牌第一名。2015年，它在《巴倫週刊》（Barron’s）全球最受仰慕的公司中排名第22名，最受尊敬的公司排名第7名。它的董事長兼執行長John Stumpf曾經在2013年獲選為《美國銀行家雜誌》（American Banker）「年度銀行家」，消費金融主管Carrie Tolstedt則是「銀行業最有權力的女性」。

但是在2016年，富國銀行卻爆發了可能是史上最大規模的虛假帳戶舞弊案。銀行員工在未經客戶同意下，開設了約200萬個帳戶、發出了50萬張信用卡，最後導致5,300位員工被解僱，銀行支付了1.85億美元（下同）罰金給美國消費者金融保護局（Consumer Financial Protection Bureau）、洛杉磯市政府和財政部貨幣監理署（Office of Comptroller of Currency），執行長Stumpf和督導消費金融業務的高階主管Carrie Tolstedt被追討7,500萬元的薪酬。

2018年時，美國聯邦儲備委員會史無前例地要求富國銀行撤換四名董事，並且限制在內部問題改善前，它的資產不得超過2兆元。2020年二月，富國銀行和美國司法部及證券交易委員會（Securities and Exchange Commission）以30億元和解。

事後看來，人們說富國銀行的錯誤可能根基於Stumpf前一任的執行長Dick Kovacevich。Kovacevich原先是在花旗銀行（Citicorp）工作，他大膽啟用了自動櫃員機改變了銀行業的型態，1986年他跳槽到西北銀行（Northwest），幾年後當西北銀行併購了富國銀行（但沿用了富國銀行的招牌），Kovacevich當上了執行長。

棒球員出身的Kovacevich認為金融服務是「終極的團隊運動」，並且把積極求勝的心態帶進富國銀行，而成功的標準就是營收成長，達到營收成長的方式就是「跨售」（cross-sell）。

在接受《財富雜誌》訪問時，Kovacevich曾將信用卡、支票存款帳戶、房信貸等金融商品和一般消費性商品相比擬，「分行」就是「商店」，「銷售人員」的工作就是要「跨售」，也就是讓顧客買越多商品越好，他一度喊出目標是讓顧客買到八樣商品（「因為『八』（eight）和『棒』（great）諧音」他這麼回答。）

「跨售」的好處顯而易見，客戶購買越多商品，銀行所需負擔的資金成本就越低，可以從客戶身上賺進的利潤就越高。Tolstedt曾說，富國銀行從購買五項金融商品的客戶身上賺到的利潤，是購買三項商品客戶的三倍，購買五項商品則是五倍獲利。另一方面，客戶的「黏著度」也越高，越難改變慣常往來的銀行，但是相對的，把金融商品當作一般消費性商品販賣的後果，就是忽略了客戶對金融機構的信任。

相較於積極、甚至充滿侵略性的Kovacevich，接任執行長的Stumpf是個和藹可親的人，然而銀行內部覺得他有著不想聽到壞消息或處理衝突的性格，總是看大方向而不會執著鑽研細節，當然也沒有想改變Kovacevich強調「跨售」的營運方向，甚至推向更極致。

於是富國銀行分行經理每天的時程表是這樣的：每天早上和其他經理一起電話會議，訂出要如何達到「每日解決方案」（也就是業績標準），如果沒有達到，下午要參加另一場電話會議解釋原因和改善方案，並且在其他員工面前被狠狠羞辱。分行經理也是這樣對員工緊迫盯人，甚至是每個小時更新業績數字，如果沒達到業績，他們會在分行拉下鐵門之後加強「教育」。

為了達到幾乎不可能的業績標準，富國銀行的員工想出各種方式，比方說在未經客戶同意下，替他們開立帳戶或申請信用卡，並且輸入明顯偽造的資料，比方說駕照號碼等等，如果需要客戶簽名，他們就影印申請書上的簽字，剪貼到申請表單後寄出掃描檔，再把證據碎掉，有些甚至更明目張膽，比方說根據調查，有約19萬個非員工帳戶所留的電子郵件竟然是富國銀行的網域。

為了避免客訴，銀行員工更改客戶在系統裡所留的聯絡電話，這樣就無法聯絡到客戶，他們替不會使用電腦的老年人申請網銀賬戶，對不太會說英文的西班牙或亞裔客戶推銷根本不需要的金融商品，或者甚至夾帶許多申請書給客戶填寫。

許多富國銀行的員工都曾舉報不當銷售的行為，他們有些透過吹哨者專線，有些發電子郵件，有些直接檢附證據寄出去，他們向區域經理，甚至是總行高階管理人員舉報，結果共同點是他們都沒有獲得回應，但這還算好的，有些人在舉報後被主管教訓了一番（「那不關你的事。」），也有些人被訂定了高到難以達到的業績門檻，最後被開除。許多員工承受不住不合理的壓力和業績，最後決定辭職，留下來的員工未必贊同這樣的行為，只是因為無法承受失業和沒有經濟收入，但他們許多人有了精神疾病。

不過這樣糟糕的行為終究紙包不住火，先是客訴數字開始增加，接著員工提起了團體訴訟，這些消息傳到了記者耳裡，於是在2013年《洛杉磯時報》（Los Angeles Times）報導了富國銀行糟糕的銷售文化。

在媒體開始報導後，富國銀行雇用了顧問公司進行調查，啟動了一些改善計畫和方案，解雇了五千位行為不當的員工，但不知為何，不管董事會或者高階主管都不覺得這是銀行文化的問題，他們覺得這只是為數1％的員工行為不當，而99％的員工都沒有問題，被開立的虛假帳戶雖然有約200萬個，但真正有超收費用的只有其中11.5萬個，合計只有260萬元，平均每個帳戶只有25元，富國銀行退還了這些款項給客戶，並且附上一封道歉信，不過似乎沒有得到太多來自客戶的負面回饋。

但是這樣的感受，顯然低估了對銀行的實際影響和對信譽的傷害。儘管只有1％的員工被解僱，但是那只是有不當行為被逮到的員工數目，還有更多員工沒有被發現，抑或是早就被解僱或自行辭職，而涉及的分行數目眾多，甚至包括了舊金山總部樓下的分行，在在顯示了這不是個案，而是銀行的文化已經被腐蝕。

當執行長Stumpf出現在美國國會聽證會時，他說這些錯誤的銷售行為和銀行的基本原則及文化相違背，銀行從未要求員工提供客戶不想要的產品或服務，但不止員工不相信他的說法，就連國會議員也聽不下去，他們批評銀行的舞弊行為、對基層員工施加過度壓力，高階管理人員則是逃避應負的責任。

在聽證會後，富國銀行董事雇用了律師事務所進行獨立調查，Stumpf和Tolstedt繳回了數千萬的薪酬，前者並在兩週後辭職（後者則是在2016年就已經退休）。

在經歷過這些醜聞和處分之後，富國銀行真的學到教訓，並且改善了嗎？富國銀行試圖這麼做。他們在2018年5月舉辦了稱之為「重新建立」（Re-Established）的宣傳活動，希望能重新建立它們和客戶間的信任，還在廣告裡重新回溯銀行在中西部初建時的歷史，隔年初，它們再度試圖重建形象，推出了「這就是富國銀行」（This is Wells Fargo）的活動。

但是對那些富國銀行的員工來說，他們並沒有這麼樂觀。儘管銀行將最低時薪調高到每小時15元，調整某些業務指標，並且降低它們和獎金間的關聯性，員工的確不再未經客戶同意就替他們開戶，或者推銷他們根本不需要的汽車保險等，但是那種強調銷售第一的文化似乎沒有太大改變。

根據《紐約時報》（New York Times）在去年三月訪問內部員工和審閱文件後的報導，在2018年針對27,000位資訊部門員工所做的調查顯示，他們最大的擔憂包括了向主管表達不滿的能力，還有銀行是否誠信正直地從事業務。

銷售激勵獎金機制的確改變了，但並未消失。在過去，分行員工如果說服客戶申請信用卡或貸款就可以獲得獎金，現在他們被鼓勵將客戶轉介給房貸或財富管理部門，如果最終可以帶來銷售績效，那他們就可以獲得獎金，所以現在轉介的客戶數量成為指標。

對於業務人員來說，業績指標更為明確，他們需要每個禮拜安排至少15場業務會議，在30次業務機會中必須要有10次成功銷售的成績，但現在主管使用更隱晦的語言：「我們沒有幫助足夠的客戶。」

在房貸作業部門，他們的工作包括準備相關文件、核實客戶資金來源和寄送相關文件，過去如果每個月可以處理25個案件就能獲得獎金，但接著目標就被調高到30件，然後又被調高到35件。

2019年9月，富國銀行找來紐約梅隆銀行（Bank of New York Mellon）的Charles Scharf擔任執行長，這是富國銀行多年以來第一個空降的執行長，而他得面對一大堆的問題，包括改善與主管機關間的關係，找到適當的管理階層，當然還有重新穩固銀行的文化和根基，削減成本和裁員（富國銀行擁有全美前四大銀行最多的員工）成為難以避免的手段。

去年9月，富國銀行宣布除了舊金山總部以外，將要關閉其他11座在全美各地的銀行歷史博物館，這些博物館陳列了許多與當地文化相關的物件，在安克拉治保留阿拉斯加原住民使用的器具、鳳凰城有西部風格的藝術作品，在聖地牙哥則有一枚金錶，當然還有好幾輛在銀行商標上的驛馬車。

對於富國銀行來說，這或許也象徵了它們和過去說再見的意念。