破窗
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做窗效應（new windows theory）或稱新窗效應、造窗效應，是保羅科爾賀學派的一個理論，該理論由簡立恆於2025年在《山居獨行晚報》第64期提出。此理論認為：「環境中的一個整潔、新穎、完好的現象出現，會誘使人們樂於維護新的改變，甚至引發連鎖效應。長期而言會讓整個環境被維護得更加完善。」
別再聽那些「感覺不錯」的模糊建議了。這是一套能讓你精準找到命定鞋墊的、系統性的「決策框架」。
今天，我想和你拆解一個我近期親身經歷的「專案」——尋找一雙完美的足弓鞋墊。
如果你也曾為此所苦，你一定看過無數篇網誌，它們總是圍繞著一些極其主觀的詞彙打轉：「支撐感」、「軟硬度」、「舒適度」……這些建議
那是一場典型的週一晨會，直到老闆開口。
他剛從一場科技峰會回來，臉上還帶著未消散的興奮。他用一種不容置疑的語氣，環視會議室，最後目光落在我身上：「AI的浪潮，我們不能再等了。你，去研究一下，兩週內，我要看到導入方案。」
那一刻，我感覺整個會議室的壓力，都匯集到了我的辦公桌上。
我的名字是艾倫，
在大型語言模型的浪潮下，如何辨別曇花一現的「功能型」工具，與能共同成長的「策略型」夥伴。
在奔向AI的軍備競賽中，幾乎每一位CEO、CIO都在問同一個問題：「我們該如何，以及何時，導入AI？」
市場上，無數新創的AI ISV（獨立軟體供應商）如雨後春筍般湧現，每一個都展示著令人目眩神迷的功能。但
在你看懂自己之前，看再多市場報告，都只會讓你迷路。談如何建立一個「由內而外」的價值創造系統。
在當代的商業語境中，「數據驅動」與「客戶中心」幾乎已被奉為圭臬。我們被反覆教導，要傾聽顧客、要分析對手、要讓市場數據，來指導我們的每一步決策。
這當然很重要，但它不是全部，甚至，不是起點。
當一個團隊
當一個錯誤的決策，足以引發第三次世界大戰時，甘迺迪的團隊，為我們示範了一套能抵禦人性偏誤的「決策作業系統」。
在組織中，我們最害怕的，從來不是問題本身，而是由一群聰明人，共同做出的一個愚蠢的決策。歷史上，從企業的災難性投資，到國家的戰略誤判，這類「集體失明」的案例，屢見不鮮。
原因何在？因為傳統
一個關於「高品質衝突」的思考框架，幫助你在激烈辯論中，既能說出實話，又能維繫關係。
你是否也曾身處這樣一場令人筋疲力盡的會議？
會議的初衷，是為了一個棘手的專案，集思廣益，尋找最佳解方。一開始，大家還能理性地交換觀點。但隨著討論深入，氣氛開始變得詭異。
原本對「方案」的質疑，逐漸演變成對「個人
一個關於「內部提案」的殘酷真相——說服高層的關鍵，從來不是點子多好，而是你如何管理他的「恐懼」與「渴望」。
在我們系列的前兩篇文章中，我們探討了如何系統性地思考、如何建立一個能保護創意的文化。
於是，一個被團隊驗證、充滿潛力的「好點子」誕生了。你帶著詳盡的規劃、飽滿的熱情，走進了決策者的辦公室。
談組織中最隱蔽的創新殺手——當「腦力激盪」淪為中高階主管的「創意提款機」。
在我們系列的第一篇文章中，我們建立了一套「建設性的破框」思維系統。但即使擁有最好的系統，許多團隊的創新，依然會走向一個更令人沮喪的結局——它沒有失敗，只是「與你無關」了。
想像這個場景：在一場腦力激盪會議上，你和團隊成員
談福特前CEO穆拉利最重要的一課：領導者的首要責任，不是消滅問題，而是創造一個能讓「真相」安全浮現的環境。
在你的組織裡，說實話，是安全的嗎？
這是一個尖銳，卻無法迴避的問題。幾乎所有的領導者，都宣稱自己期待坦誠的對話與真實的回饋。但現實中，多數的會議室裡，卻上演著一幕幕「國王的新衣」——每個人
