破窗

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做窗效應(new windows theory)或稱新窗效應、造窗效應,是保羅科爾賀學派的一個理論,該理論由簡立恆於2025年在《山居獨行晚報》第64期提出。此理論認為:「環境中的一個整潔、新穎、完好的現象出現,會誘使人們樂於維護新的改變,甚至引發連鎖效應。長期而言會讓整個環境被維護得更加完善。」
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張不通-avatar-img
2025/08/10
喔耶有更新了
水冷澳-avatar-img
發文者
2025/08/10
張不通 感謝回覆。要提高更新的頻率才行呢。
別再聽那些「感覺不錯」的模糊建議了。這是一套能讓你精準找到命定鞋墊的、系統性的「決策框架」。 今天,我想和你拆解一個我近期親身經歷的「專案」——尋找一雙完美的足弓鞋墊。 如果你也曾為此所苦,你一定看過無數篇網誌,它們總是圍繞著一些極其主觀的詞彙打轉:「支撐感」、「軟硬度」、「舒適度」……這些建議
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那是一場典型的週一晨會,直到老闆開口。 他剛從一場科技峰會回來,臉上還帶著未消散的興奮。他用一種不容置疑的語氣,環視會議室,最後目光落在我身上:「AI的浪潮,我們不能再等了。你,去研究一下,兩週內,我要看到導入方案。」 那一刻,我感覺整個會議室的壓力,都匯集到了我的辦公桌上。 我的名字是艾倫,
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在大型語言模型的浪潮下,如何辨別曇花一現的「功能型」工具,與能共同成長的「策略型」夥伴。 在奔向AI的軍備競賽中,幾乎每一位CEO、CIO都在問同一個問題:「我們該如何,以及何時,導入AI?」 市場上,無數新創的AI ISV(獨立軟體供應商)如雨後春筍般湧現,每一個都展示著令人目眩神迷的功能。但
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在你看懂自己之前,看再多市場報告,都只會讓你迷路。談如何建立一個「由內而外」的價值創造系統。 在當代的商業語境中,「數據驅動」與「客戶中心」幾乎已被奉為圭臬。我們被反覆教導,要傾聽顧客、要分析對手、要讓市場數據,來指導我們的每一步決策。 這當然很重要,但它不是全部,甚至,不是起點。 當一個團隊
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當一個錯誤的決策,足以引發第三次世界大戰時,甘迺迪的團隊,為我們示範了一套能抵禦人性偏誤的「決策作業系統」。 在組織中,我們最害怕的,從來不是問題本身,而是由一群聰明人,共同做出的一個愚蠢的決策。歷史上,從企業的災難性投資,到國家的戰略誤判,這類「集體失明」的案例,屢見不鮮。 原因何在?因為傳統
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一個關於「高品質衝突」的思考框架,幫助你在激烈辯論中,既能說出實話,又能維繫關係。 你是否也曾身處這樣一場令人筋疲力盡的會議? 會議的初衷,是為了一個棘手的專案,集思廣益,尋找最佳解方。一開始,大家還能理性地交換觀點。但隨著討論深入,氣氛開始變得詭異。 原本對「方案」的質疑,逐漸演變成對「個人
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一個關於「內部提案」的殘酷真相——說服高層的關鍵,從來不是點子多好,而是你如何管理他的「恐懼」與「渴望」。 在我們系列的前兩篇文章中,我們探討了如何系統性地思考、如何建立一個能保護創意的文化。 於是,一個被團隊驗證、充滿潛力的「好點子」誕生了。你帶著詳盡的規劃、飽滿的熱情,走進了決策者的辦公室。
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談組織中最隱蔽的創新殺手——當「腦力激盪」淪為中高階主管的「創意提款機」。 在我們系列的第一篇文章中,我們建立了一套「建設性的破框」思維系統。但即使擁有最好的系統,許多團隊的創新,依然會走向一個更令人沮喪的結局——它沒有失敗,只是「與你無關」了。 想像這個場景:在一場腦力激盪會議上,你和團隊成員
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談福特前CEO穆拉利最重要的一課:領導者的首要責任,不是消滅問題,而是創造一個能讓「真相」安全浮現的環境。 在你的組織裡,說實話,是安全的嗎? 這是一個尖銳,卻無法迴避的問題。幾乎所有的領導者,都宣稱自己期待坦誠的對話與真實的回饋。但現實中,多數的會議室裡,卻上演著一幕幕「國王的新衣」——每個人
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