決策者的勇氣

彼得杜拉克提到，「在任何時代，不論是個別成員或整個組織，任何公司結構都需要階級化的組織。也都必須有人做決策，否則，組織將退化成永不結束的閒聊」。

其實公司內的每個人都在做決策。例如要不要簽約、人員的工作分配、對客戶廠商或同事說話的內容、甚至哪天要出差、email要不要按下寄出鈕、選什麼顏色的字體...等等，都是決策。

第一個問題：有誰能說出，你一天做了多少個決策？如果連做了幾個決策都說不出來，你如何保證你的決策都是“正確”的？

第二個問題：回憶一下你曾經做過的”重大決策“，這些決策會有什麼共通特性？我猜應該是，各方案有利有弊、有人會高興有人會難過、有人誇獎有人則暗幹。而且愈是“難定而重大的決策”，愈是天秤的兩端。

但是，那當下還是得作一個決策。當然，不決策也是一個決策，不過照樣是天秤兩端。

決策絕對是當下時空環境條件下的產物。隨著時間的過去、經驗的增長、參與人員的利益改變等等，決策會改變，也就是決策本質上需要持續檢討。檢討後的決策如果能變成通則，那就演變成制度或規定；如果無法變成通則，那就需要一個好而正直的決策者。

先對“決策者”信心喊話一下：

對於要做決策的你，你是勇敢的。但你不能甚至不該保證，你的決策絕對是對的。你應該保證的是，在決策的當下，你有用盡心力，找所有相關的人討論、假設了日後的狀況、定義了決定的理由，擬定了失敗後的撤退策略。更重要的是，清楚表達日後允許且非常渴望大家隨時的建議、檢討與及時調整。

在管理理論中，雖然”決策者就需擔負起決策的責任“這句話天經地義，但還是容我解釋一下。因為決策本身只是”過程“階段，只有當”結果“出現時才有負責可負。所以決策者挑選了一條最可能的路之後，也要清楚表達，在結果階段抵達之前，希望大家願意隨時熱心的提出反饋與調整。

接下來，要對“參與者”說些話：

想想看，如果”決策後的結果“是“惡果”，參與者大概無異議認為是決策者該負全責；那麼如果結果是”好果“呢？參與者會認為”榮耀與獎勵“全歸決策者嗎？好像不會。所以思考一下，如果你不願做決策，原因是什麼？

你可能因為認為自己沒有決策權，或沒有決策能力，或任何原因而不做決策，但你絕對要有“說明”能力。也就是說，要能了解與說明當初做出這個決策的原因。這很重要，因為你說得出決策的原因，才知道何時該跟決策者反饋，這個決策該調整了。如果你不知道為什麼做這樣的決策，你就應該在接受這個決策前確認清楚。

最後，強調一下，公司不可有專制的決策者與頑固不變的決策。但，不是不聽你的就叫專制，也不代表不變就是頑固。決策絕對不能鄉愿，但一定要有道理。只要有道理、無私心、全面考量、夠透明，任何人都有決策權。

做決策是需要很多練習的。但也永遠沒有練成出師的一天。無論大家是否習慣自己決定或都要交由某人做決定，都好，但別忘了決策前的充分溝通，與了解清楚別人決策的原因。