談「選育用留」#1：如何培養對的決策者？／程天縱
許多台灣企業都在努力培養人才、也重視終身學習；但受限於規模與資源，很少有企業能提供內部設計的訓練內容，只能仰賴外部的EMBA課程。這不是壞事，但必須瞭解EMBA的誤區，才不會「畫虎不成反類犬」。
編按：本文原為「關於疫情升級的一些想法」系列第14篇。但因為新主題在最近幾篇文章中逐漸成形，所以特別另開新的系列，談企業對專業經理人的選拔、培育、運用、以及保留。
在上一篇文章〈如何選擇「對的人」？〉中，我們談到要選「對」的人；從決策者的角度來看，人選是否認同企業的價值觀與文化，是最基本的要求。接下來要看的，則是人選的專業、能力、意願、以及動機。
這篇文章也留下了一個伏筆：就是決策者本身對於部門或任務的專業，是否足夠瞭解？是否能夠勝任，做出「對」的決策？
企業如何培育決策者？
美國企業重視員工的培訓，而講師則多半以內部主管為主，教材案例自然也大部分是根據企業內部的情況而設計的。即使是各知名大學的MBA課程內容，也大多都是美國企業的案例；因此不僅非常實用，可操作性也很高。
台灣一些具有規模的企業，也會提供內部的培訓課程；但大多是請外界的專業講師來上課，很少有針對自己企業情況設計、或是客製的內部培訓課程。
至於台灣的中小企業，由於不具備規模、又沒有足夠資源，所以多半仰賴外部的各種EMBA課程；由公司全額或部分付費補助，讓接受培養的重點人才參加。
如果是由大學開設的EMBA班，通常是隸屬在管理學院，也有少數是跨學院共同成立的；在師資和資源方面，這些EMBA班都比較充裕。按照教育部規定，畢業頒發的是碩士學位，報考資格則需有大學畢業、或是同等級的學歷。
若是大學以外機構開設的EMBA班，因為沒有足夠的師資與課程內容，所以大部分以邀請名人演講為號召，在一年之中提供十幾堂課。當然，課程之間的邏輯性、連貫性、系統性，就不如正規大學商學院，學生畢業也不會頒發正式的學位。
至於上課時間，大都是在工作日的晚間、或是週末，以便這些在職人才（working professionals）能夠兼顧工作與學習。
或許這與華人喜歡拉幫結派、套交情、拉關係的文化有很大的關係。這類課程雖然收費昂貴、沒有學位、佔用下班後的時間、實用性也低，但是可以拓展人脈、增長人際關係，或許還可以發現新的商機。
這樣的趨勢，導致許多大學、產業公協會、政府事業單位、財團法人、大企業等等，紛紛針對企業的經營管理人才、二代接班、新創和中小企業創辦人開辦EMBA班；並且有計劃、有組織的舉辦活動，將每屆校友結合成一股產業力量，不僅壯大組織、也成就自己。
在中國大陸也有同樣的現象。這種體制外的培訓產業，市場比台灣更大、收費更加昂貴，但近年來依然蓬勃發展。
台灣EMBA的誤區
1. 西學中用
台灣的大學管理學院課程，就如同台灣的經營管理書籍一樣，大部分都是來自於歐美，本地原創的很少。
例如以正式的商學院MBA課程來說，台灣不少大學都與世界知名的大學商學院合作，使用國外的工商管理碩士課程內容。
也因為如此，這類課程對於台灣社會和企業特有的問題，像是傳統產業、轉型升級、家族企業、二代接班、代工製造、供應鏈、勞資關係、選舉文化、政府法令等等，就很少有所著墨。
2. 基本功不足
歐美的商學院課程案例，不論是MBA或EMBA，都是來自於西方企業，尤其是知名大企業，例如「全球500大」或「美國500大」等等。
美國的管理大師、或是暢銷書作者所作的調研報告，最後歸納總結的理論、方法、模型，也都是以西方企業的現況為基礎。
西方對企業的經營管理研究，已經有數百年歷史；自從1760年代英國工業革命推動了工廠規模生產之後，管理理念和理論更是加速發展。
台灣的經濟和私營企業的發展，則是在1970年代政府十大建設之後才加速推動；而中國大陸的經濟和民營企業的發展，是在1990年代改革開放之後，才開始真正快速發展。
由於我任職外商30年、為台商工作8年（在外商服務之前有3年、之後有5年），加上退休後輔導新創和中小企業近10年，深深感到美國和台灣企業之間的管理基本功有所不同。雖然其間的差異逐年縮小，但是仍然有段距離。
以武俠小說的武功為例：西方MBA理論和個案，練的都是上乘武功；而台灣的MBA和EMBA課程教的，也都是來自西方企業的上乘武功。但差別在於大多數台灣企業，尤其是中小企業，基本的馬步都蹲不好，自然上乘武功就練得荒腔走板。
基本的馬步體現在兩個地方：企業的價值觀與文化、以及管理的細膩程度。
以價值觀與文化為例子：大多數的西方企業認為價值觀是一種信仰，與教育制度、人民素質都有很大的關係；而華人企業大多只把它看成一種口號，是貼在牆上、或是開員工大會的時候呼喊的。
談到管理核心理念的差異，東西方企業也有很大的差別；西方企業的管理比較專注在「激勵」和「興利」上，而華人企業則比較重視「教導」和「防弊」。
因為理念上有差異，所以管理「細膩」的地方就不一樣；西方企業重視人才的「選育用留」、員工的價值觀、商業道德行為準則、以及組織架構的分工合作與信任授權等等。
華人企業則在除弊、防弊的管理制度與措施上非常細膩。例如我所服務過的美國企業，很少在內稽內控、員工投訴、實名舉報、貪污收賄、上下班打卡簽名、或是採購輪調等方面制定管理制度或實施細則，而主管在這方面花的時間也非常少。
3. 蠟燭多頭燒？
關於就讀EMBA班的人，有兩種常見的現象：第一種是將讀不同的EMBA班當成正業，讀完一個換另外一個，廣交業界朋友，到處都是校友；尤其是事業有成、已經交棒的創業者，和已經財務獨立的職場退休者，年紀當值壯年，於是把唸EMBA當成第三人生最重要的工作。
第二種現象，大都發生在名牌大學的EMBA班；校方為了培植壯大校友力量，鼓勵學生成立各種社團。所以許多學生念EMBA的目的就是拓展人脈、廣交朋友，自然也樂於參與社團活動。
因此，各校EMBA班少則10個社團，多則有超過20個以上的社團。學生們自己組織社團，需要同學們捧場；其他同學的社團，自然也要參加捧場。我就碰到過不少參加十幾個社團的EMBA學生，而EMBA班的執行長就更不用說，要有堪比年輕人的體力；爬玉山、單車環島、划龍舟、搞三鐵，樣樣都要參加。
那麼學生除了正職的工作以外，還要上課、參與社團活動，和多如牛毛的各種交際應酬，還有時間維持正常的家庭生活嗎？在時間不夠用的情況下，工作和學習能夠兼顧做好嗎？
4. 有病治病無病強身？
那麼，EMBA對於台灣企業的經營管理能力，究竟有沒有幫助？
我的答案是「當然有用」，只要「善用」、不要「不用」或「誤用」，企業的經營管理會有很大的進步。針對我經常看到的兩種「誤用」，提出來與讀者分享。
- 萬靈丹
EMBA教授的各種理論，都是專家學者對許多企業案例，進行調查、整理、分析之後總結出來的，對現代企業的經營管理都有很大的幫助。
但是，就如同看病吃藥一樣，必須要對症下藥。在這世界上，並沒有包治百病的所謂萬靈丹；更重要的是，要有緩急輕重的判斷。
企業就像人的身體一樣，能夠承擔的藥劑類型和總量是有限的，必須一步一步來。
- 形與神
EMBA班所教的，多半都是上乘武功；所以如果沒有練好基礎內功、蹲好馬步的公司，實施起來就會荒腔走板，只是套用一個「形」，而沒有加入「神」。
所有的MBA理論都只提供一個「形」，輔助以個案分析和討論，這只能讓學生深入瞭解這個「形」、以及其用法；重點在於每家公司的情況都不一樣、面臨的問題優先次序也不同，無法照抄。所以必須加以客製，針對自己公司的情況來加入「神」。
例如，學過策略分析的人都知道SWOT。過去接受我輔導的新創和中小企業，都會根據我的要求，提供他們的商業計劃書；而幾乎每家公司的計畫書中，也都包含了SWOT分析。
但是，他們最後總結出來的策略和執行計劃，卻大多與SWOT分析無關，看不到其間的關聯性和邏輯性。如果是這樣的話，SWOT就只是一個模板，也就是一個「形式」。
企業的「誤用」情形，比較常見的就是這兩種；以為萬靈丹可以治百病、以及不夠針對自身的情況來處理，最後徒具形式。
在我過去輔導的案例裡面，就有企業將EMBA所學到的，一股腦兒都在公司裡面實施，將公司上上下下操得人仰馬翻；他們自己認為是「有病治病、無病強身」，但在我看來就是「亂槍打鳥」。
結語
在上一篇文章中，我們談到要選「對」的人，才能確保任務的成功，同時也分享了一些選人的經驗和方法。但負責選人的決策者本身適不適任、是不是對的決策者，才是真正成功的關鍵。
這就如同骨牌效應一樣，如果在上層的決策者，本身不學習、不進步、不適任，那麼他所選出來的人「不對」的機率就很高了。如此反覆下去，就會出現劣幣淘汰良幣的結果，最終企業就落入彼得原理所說的窘境。
時代在變，環境在變，科技也在改變；影響所及，產業也必須不斷的轉型升級。唯一不變的是，人才是競爭力的基礎、成功的企業必須重視人才的選育用留。
唯有學習型的組織，才能夠基業長青、永續經營、保持競爭力；而學習型的組織，必定是由終身學習的人才建構而成的。
這篇文章的重點，就在於人才的培育。台灣的企業界正在努力的培養人才，企業主也重視終身學習；但受限於規模與資源，很少有企業能夠提供內部設計的訓練課程。
仰賴外部的EMBA課程不是壞事，但是要瞭解EMBA的誤區，以避免出現「畫虎不成反類犬」的結果。
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