商品銷售心得-20200513-以電信為例
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當銷售退縮時，應該是折價、增加銷售種類、增加通路，加大促銷活動，在行銷4P措施上，怎麼最合理。
以中華電信商品銷售為例。
中華電信進入商品銷售始於105年，在105年之前以電信終端設備為銷售起點，涵蓋市話機，HDTV高畫質電視、行動話機配件。105年數分公司投入資源與大同公司合作，以冷暖空調聯網功能為標的，但在評估市場售價後，先以未具聯網功能型號進行銷售。經由類直銷方式銷售，獲致豐盛成果。
第一階段冷暖空調成功後，以節能為銷售主題，陸續增加洗衣機、冰箱、中華電動機車等商品種類，營收逐步放大，配件部分因會科操作，加入居家商品。
在105年到109年都因為新品加入，在2萬多員工支持下創造不低的銷售額。
109年年初，受到疫情影響，主商銷售出現衰退，僅以額溫槍等防疫商品支撐雖然符合當初設計以員工銷售為主力的期望，但在員工銷售飽和後，下一步要何去何從?
保養商品、健康照護商品會是再創佳績解藥嗎？
我的看法是，不會。
前段商品都圍繞一個主題，CPE、節能。都具有支援電信主商品功用，新商品屬跨業銷售，且都須負擔商品存貨成本，跌價損失，目標客群缺乏及不明確下，營收難以估計。
也就是說，前段銷售，是以公司員工為銷售主力，再以商品與電信產品相關性，擴大為公司客戶為銷售目標客群。
保養商品與健康照護商品，與電信商品相關性薄弱，尤其競業眾多，相較之下，中華電信在市佔、成長與競業比較下偏弱。缺乏商品主題支持，無法發揮員工銷售優勢。
在有一個變動是，直屬櫃檯的轉變，櫃台變更為宏華子公司經營，當初的績效動力，一夕間不見了，就好像499之亂，追求短期績效，失去了策略布局。
當一切回歸單純商品銷售後，過長的銷售足跡，利潤在跌價損失、促銷加碼折扣、銷售獎金層層攤提後，回歸總公司還剩多少，值得深思。你覺得電信股還是優先存股標的嗎?
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