你是主管，卻常常吃鱉？

有位主管最近在管理上很困擾，團隊的小Leader自視較高，個性較為強勢，很有主見，也喜歡主導一切，希望按照自己的方式做事情，常被其他部門或團隊認為不好合作，所以常有嘔不完的氣、解決不完的衝突。經常不服從工作安排或指導，或者是在工作安排時推三阻四，甚至擺臉色、架空別人，但又沒有辦法開除或調換部門。

他勸過幾次或是明確告知嚴重性，沒多就又故態復萌，平時也儘量給予該同事鼓勵、安撫情緒，但有時候，就算主管有心，當事人卻不一定領情，常覺得自己能力強、表現良好，卻是下放給底下的成員，還抱怨「我效率高，就活該倒楣，困難的工作統統都落到我頭上？」

自我感覺良好、整天抱怨、老愛八卦、藉口一堆、不服從指令、生產力低落……，這些很容易發生在職場的問題行為，一旦發現部屬的行為異常，就要及早介入、避免問題惡化。與其糾結在部屬的過錯，不如直接面對，而能夠使用的重要工具，就是「回饋」，提供資訊給對方，讓他知道自己的行為如何影響了團隊或他人。

問題行為有幾項常見的樣態，最容易發生的是 ~

如何抓到平衡很重要，有才能的人帶有一些桀驁不遜、自視甚高或許可以容忍，但不能太超過。但究竟要容忍到什麼程度？何時又算太過頭？那條模糊的界線到底在哪裡？

如果踰越道德界線，自然是絕對不能容忍，例如說謊、欺瞞或不道德、騷擾或欺凌同事等，判斷標準很清楚。比較難解決的是，當部屬的行為並未明確越線，該如何預測何時他帶來的傷害會超過貢獻？如何防範未然、以免一發不可收拾？雖然這個問題沒有標準答案，但有幾個危險徵兆可以做為警示。

例如是否已嚴重影響團隊的溝通？過度情緒化、言語攻擊或指責別人？是否影響工作氛圍？最重要的關鍵是，為了要面對這個人，是否已耗掉太多的時間心力？當必須花很多時間去做傷害控管時，就是這些棘手人才的行為「太超過」的徵兆。

首先可以先分析，或許他們並不是一開始就是這個樣子的，可能是前任主管一再縱容、有後台所以目空一切、自認為屬中流砥柱沒人敢動、團隊氛圍或組織文化造成、沒有未來的士氣低落、長期被冷凍而升職無望、自信心不足導致的驕傲。解方就是不要硬碰硬，這樣只會陷入無止盡的爭執；更不需要放低身段安撫，反而更讓對方「軟土深掘」。要讓部屬尊敬、信服，就必須表現出專業能力、視野與高度思維，最重要的沉穩應對。

經過確認原因後，或許可以有這樣的「重新認識」：1.這樣的部屬可能還有轉變的機會，用得好可以起帶頭作用；2.剝奪他的影響力，殺殺銳氣，例如用冷落法，在團隊接重要任務時，故意不分派重要工作，讓對方因權柄被剝奪，進而冷靜、思過，直到改善態度，主動權就掌握在主管的手中了；3.讓他自己「認輸」，例如又抗拒、潑冷水時，和他打賭，如果事情成了怎麼辦？在有必勝把握下，讓對方無話可說，就可服從管理；4.這類部屬通常屬於「負面」代表，可以樹立另一個「正面」的代表，讓二邊勢均力敵，產生自然抗衡的力量。5.適度「隔離」，避免情緒不穩或態度不佳的毒氣蔓延，也形塑楷模學習，例如常表彰踏實努力、工作態度好的其他同事，讓他見賢思齊，在他有一點點積極改善時，及時表揚肯定。6.這種人一般有懷才不遇之感，提點他要調整的落差，協助他提出解決辦法，再鼓勵好的結果，類似常用的「三明治」法。

每個人都有自己的個性，如果雙方性情相近、理念相似、步調相符，不論溝通或任務指派，過程就會比較順遂。但主管不可能和所有人都性情相合，所以在指派工作前，一定要先明白對方的「想法」和「價值觀」，才能用對方式，引導對方達成期待。也可以了解對方「到底在擔心什麼？」，設法降低疑慮。也要多看見部屬的優點」，針對已有的優點，加以鼓勵、強化與增進，這麼做最重要的意義，是讓對方知道，「就算我意見可能不合，但身為主管，我還是專注在你能力優點與工作表現上」，唯有如此，對方才會感到安心，不會把時間都花在猜忌與計算上。

這樣的部屬通常還是有一定能力，可以創造效益和價值，而不是一無是處，但常常「能力夠，態度有問題」，雖然個性是難以改變的，但行為仍有辦法調整，遇到對方做出不好的行為，一定要在第一時間告誡：「你這種態度或行為，會造成別人不愉快」明白的告訴他再出現類似的行為，將會受到什麼樣的責罰。但別自視為裁判，而是問題解決者，心中不要想：「實在讓人忍無可忍，一定要馬上阻止」，而是要斟酌：「該如何談，才能真正解決問題」。

觀察部屬行為是否真的會對團隊帶來負面影響？問題源頭到底出在部屬，還是另有原因？先理解脫序行為的背後動機是什麼？這樣才能做出正確判斷，採取適當的解決方法。記得，下屬可以有情緒，但主管不可以有，主管的基本功就是謹言慎行及客觀，必須拋開情緒，不用主觀的「想法」去評斷，而是試著用客觀角度看待部屬。但也別小題大作，而要放大視野，或許藉此省思，對方的反對真的毫無道理嗎？或許他真的看到了其他人所沒看到的問題。

與對方「聊一聊」的尺度和界線/限

👉談話一開始，先謝謝對方對團隊的貢獻，這樣比較能輕鬆地談話，放下對方的防衛。

👉談話主題務必放在他的表現或行為上，不要摻雜其他議題。如果問題癥結是他的工作表現，全部的對話都應集中對焦，。與部屬面對面坐下來，認真地聊一聊，不要輕描淡寫、規避問題，卻把嚴重性一語帶過。

👉將平時的觀察所得或最近狀況提出，也可要求部屬拿出工作紀錄，開誠佈公地客觀陳述清楚說明。明白指出部屬不當行為發生的時間與日期，且在安排會議前，務必先取得正確的相關資料。告訴對方這樣談話目的是要一起，想出有效的策略或方法，避免現況發展成更嚴重的狀態。

👉客觀並正面地說明，對方的行為所帶來的困擾，包括同事、顧客、品質保證、生產力及其他可能受影響的部份。善用「觀察→提問→相互回饋」，回饋可以是事實的（根據對方行為及後果的觀察），也可以是情緒上的（根據其他人對這人的反應）。主管應該把這兩種回饋都告知對方，必要時說出其他成員對他的看法，以免對方過度自我感覺良好。

👉同理他處境艱難：「我發現你在工作上有些辛苦和無力，你知道發生了什麼事嗎？」激發他的自覺，如果還無感，藉由提出明確結果或後果的方式，讓他知道個人行為，已牽動到整個團隊的運作或觀感，讓他能自我警惕。當員工無法獨當一面，或是無效率工作時，可以跟他說：「你是主責的人，因為之前看你工作量大，已經找了一個團隊支援你，所以一件事有4個人全力支援、4個人協同、2個人從旁支援，目前案量已減少了3/4，卻還是不順暢，你覺得發生了什麼事？」，運用可量化的數字使他了解。記錄當下的討論內容、談話時間，以及面談結果，請對方簽名確認，也承諾內容會適度保密。

👉詢問部屬問題一定得解決，是否有策略或解決方案。仔細聆聽並記下來，對於任何能夠接受的部份，也應表示同意，談話態度要直接而堅定。

👉務必保持冷靜，因為主管的情緒會感染，也會影響氣氛及結果。不要與對方爭辯，也不要讓自己被激怒，完整而具體地告訴部屬何謂可接受的行為級主管的期待。

👉如果這是針對該問題的第一次面談，或許不用先跟對方警告可能的後果，避免帶有威脅感。但在不得已狀況下，或確實有可能會開除該名部屬，預先警告也不失為好點子。

👉會議結束時請告訴部屬，非常感謝他能放開心胸，用這麼正向的態度面對，也願意努力。

👉觀察接下來幾週的工作表現，如果問題仍沒有改善，就必須按照規定處理，不要讓對方以為雷聲大雨點小。

曾經在網路上讀過一段文字，最重要和最不重要的幾個字，雖然有些八股，但可以提醒自己~

最不重要的是「我」，最重要的是「我們」；

最重要的兩個字是「謝謝」（感激）；

最重要的三個字是「沒關係」（寬容）；

最重要的四個字「你的意見？」（尊重）；

最重要的五個字是「你做的很好！」（鼓勵）；

最重要的六個字是「我要更了解你。」（共好）。

主管應把「管理問題員工」視為一種學習的經驗：學習成為更好的溝通者，有助於化解問題，甚至可以成為一套SOP，節省管理的時間。