你有沒有遇過寫email事事都要 cc（副本）給主管的同事？甚至還一口氣cc一堆主管？還是你自己就有這樣的習慣？
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主管閱讀你的郵件是有時間成本的，想像他如果有十個部屬，每人一天發十封信，那他就被cc了一百次，這樣一來，他的重要郵件反而可能被你的大量副本郵件所淹沒。也不是每位管理者都喜歡做微管理（micro management），尤其是日理萬機的高階，你真覺得cc給他會給他安全感，或期待他每封信多少還是會看一下？如果這不是主管要求的，那可能只會帶給主管多此一舉的觀感（當然喜歡刷存在感的主管例外）。
所以，再問自己一次，你事事cc給主管的目的是覺得需要隨時讓主管知道工作進度，還是只是為了展現你做了多少事？無論哪一種，你有其他更有效率的會報方法，只要主管時間允許，你可以固定進行每日會報，短短的10~15分鐘就夠，或是固定提供工作日誌或週報給主管參考，這也可以鍛鍊自己的彙整能力。
那不分輕重緩急事事都副本給主管的人，對與其共事的同事又會產生什麼影響？
簡單做幾個情境測試，你近期因為忙於一個緊急又困難的任務，對於該任務以外的事情回應速度變慢，漏看了一些同事的郵件而未覺，結果同事第一次提醒你，就以帶有投訴你未回郵件的措辭，副本給彼此的主管，收到這樣的郵件有什麼感覺？又或者只是一個芝麻綠豆大的事情，你有現成的資料可以快速回應，但該郵件副本放了一堆層級不低的主管。
這些沒有必要或過當的舉動，很可能形成你與同事間的不信任氛圍（你事事cc彼此主管是什麼意思，不信任我能做好嗎？），無助於發展雙方的合作關係。
那為了有效跟進工作又要避免影響合作氛圍，你可以怎麼做？
一、區分輕重緩急
重要或緊急的事情，將訊息即時與相關主管同步，這是正確的操作，反之就要斟酌。
那怎麼判斷什麼是重要或緊急的事情？以高中低來區隔，一般來說，日常工作其重要性與緊急性多半在中或低。因為是例行工作，雙方對於品質標準與時間軸都有一定程度的共識，所以通常是不需要副本給主管的。當然一切都有例外，經主管要求需將他加到收件名單的（email loop）不在此限。那低優先級的事情就很容易推論了，真的沒有必要副本給主管。
那什麼是高優先級的事情了，簡單的判斷機制如下：
- 該工作是否是主管密切關注的（通常會是你或對方主管直接指派或主導的任務或專案，或是重要的跨部門合作案）
- 該工作是否是內外部客戶密切關注的（你跟該同事是為了滿足第三方需求而合作，而該事對第三方很關鍵，這第三方可能在組織內或組織外）
- 該工作是否先前已有狀況（若有問題在先，無論問題是誰導致的，主管對此事的不安全感會上升，你就應該即時與相關主管同步，重建他們的安全感跟信心）
請留意我在這裡談的主管，不分自己或對方會報線上的主管，而是以工作內容的客觀關聯性來論定。
二、反求諸己，友善提醒
當你覺得合作的對方耽擱了工作進程，先不要急著cc給主管（無論哪一方），先想「還有什麼我可以做的？」例如，是不是需求不夠清晰、資訊不足，導致對方無法快速回應？對方也可能只是因為剛好有更緊急的任務而有所耽擱。
基於此，我的第一次跟進通常會以「友善提醒（soft reminding）」的方式進行。無論是用郵件、電話或通訊軟體，主動詢問對方有無需要我提供進一步的資訊，或者僅僅提醒對方留意查收你的訊息或郵件，給對方一點緩衝。
但若事情快速往不預期的方向發展或很不幸出包了，事態變得很緊急，那你就得看你有多少把握處理得當。若不夠有把握，還是儘早預告主管，以免主管事後得知產生掩蓋問題的聯想，這對彼此信任關係會有很大傷害，更不用說可能得由主管出面收拾。
三、友善提醒沒用？那只好開大絕了。
當前面你都做了還是沒用，那確實得採取更激進的措施。
設法找到本人
這裡指的找到本人，不包含跟對方約一個會議，因為他還是可以輕易按下不克參加。「急迫到某個程度，簡單粗暴是必要之惡」，你可以佈下眼線，請臨近的同事幫你留意，發現對方蹤影就直接殺到現場。但由於他看到你可能有些驚嚇，不要劈頭就埋怨對方，而是給對方一個台階（你可能太忙了，沒有留意到我的訊息，最近還好嗎？），接著快速切入主題。
聯繫對方主管
如果連人都找不到，再拖下去會嚴重影響工作進展，這時不要猶豫了，直接與對方的主管聯繫（郵件或電話）盼他介入。但進入這個步驟前有一個重要的前提，只要這位拖欠你事情的同事不是慣犯，其工作型態也情有可原，你可以組織一個好的說法，減少直接聯繫對方主管可能造成當事人被責備的情況。
跟催同事的基本要點
「判斷輕重緩急，反求諸己為先，友善的跟進，
減少不必要的cc主管」
可是，對於拖延慣犯也需要這麼累嗎？有問題的可是他耶！
有些同事就是慣性拖延。
相信面對這種同事你不是時有耳聞，就是已經學到教訓（lesson learned）。請教看看其他同事怎麼治服對方的，如沒得問，而上述的標準步驟也沒用，這樣的同事只會把你預留的工作時間吃掉，那別猶豫了，善加利用會讓這位同事動起來的利害關係人來推進你的工作吧。
