《超乎常理的款待（Unreasonable Hospitality）》

2023/12/03閱讀時間約 12 分鐘

威爾．吉達拉（Will Guidara）為麥迪遜公園 11 號（Eleven Madison Park）與 NoMad 餐廳前業主。「歡迎研討會」（Welcome Conference）共同創辦人，這是每年舉辦的款待座談會。曾共同著作四本食譜書；獲《克萊恩紐約商業周刊》（Crain's New York Business）評選列入「40 歲以下的 40 位精英」（40 Under 40）；也是《華爾街日報雜誌》（WSJ. Magazine）創新者獎項（Innovator Award）得獎人。

這是一本關於經營餐廳的書，記錄了作者如何在 11 年間，帶領麥迪遜公園 11 號成為世界頂級餐廳的點點滴滴。在開始讀之前，我很驚訝地發現這本書的序言是由賽門．西奈克（Simon Sinek）撰寫。西奈克是一位致力於幫助他人找到熱情與激發潛能的佈道者，著有暢銷書《找到你的為什麼》、《先問，為什麼》及《無限賽局》。一本經營餐廳的書，怎麼會邀請他來作序呢？直到閱讀完這本書後，我才慢慢體會箇中道理。

這不只是一本服務業者該讀的書，而是一本關於賦能授權，發揮員工熱情和潛力的跨領域領導力書籍。不管在設立清楚目標、作有效溝通、建立團隊共識並發揮創意且落實執行，每一步驟都有精彩案例分享，是極力推薦的好書。
─ 雲品國際董事長盛治仁

《超乎常理的款待：世界第一名餐廳的服務精神（Unreasonable Hospitality：The Remarkable Power of Giving People More Than They Expect）》

什麼是款待

顧客點餐後，你把正確的餐點送到正確的桌號給點餐的人，這叫做服務；但是，和你服務的人真心互動，與人建立真誠的連結，這就是款待。

服務是黑白的，款待是彩色的。
黑白意味著你以能力與效率完成工作，彩色則是指你做的事讓人感到喜悅。

作者的款待精神深受麥迪遜公園 11 號所在的聯合廣場餐飲集團（Union Square Hospitality Group）老闆丹尼．梅爾（Danny Mayer）所影響，他著有《全心待客（Setting the Table）》一書，推崇著啟發式款待的理念。

啟發式款待顛覆傳統的階級制度，把員工放在第一位，連顧客和投資人都不能和他們相比：

雇用優秀的人，善待他們，大幅投資在他們個人與專業方面的成長，如此一來，他們便會待客如親、無微不至 — 他們的表現正是如此。

另外一個哲學是：仁慈看待事物 — 以最寬容的角度來看人，為人設想，尤其是看到員工表現差勁的時候。

例如員工工作遲到，與其當下對他破口大罵，不如先問：「你遲到了，沒碰到什麼事吧？」

或是在碰到難纏的顧客，可能會覺得這種奧客不值得最好的款待，但或許可以從另一個角度來設想：「也許顧客和配偶正在鬧離婚，也許他的親人生病了，才會態度不好。或許這個人就是比其他人需要更多關懷與款待。」

人們會忘記你做了什麼，也會忘記你說了什麼，但永遠忘不了你帶給他們的感受。

款待的例子

書中記錄了許多麥迪遜公園 11 號如何為顧客提供極致款待的故事，這些故事是我在這本書中最喜歡的部分。每一篇故事都讓我很驚訝地體會到，原來餐廳的服務可以做到這種程度！書名定為「超乎常理的款待」真的是太貼切了！

書中有超多很棒的故事想跟大家分享，但礙於篇幅，只能從中挑選出幾篇來分享，推薦意猶未盡的讀者可以把書找來看看，一定會刷新你對於餐廳服務的三觀。

有一個西班牙四口家庭來紐約度假，旅途最後一晚到我們餐廳用餐。他們家的孩子坐在桌邊眼睛閃爍著興奮的光芒，餐廳偌大的窗戶外大雪紛飛，而這兩個孩子從來沒看過真的雪。

我一時興起，派人去買了四個全新的雪橇。等他們吃完飯，我安排專人開休旅車送他們到中央公園（Central Park）來一場特別的旅程：在剛落下的雪堆裡玩上幾個小時。

有一對夫婦本來要搭飛機出國度假，不料航班被取消，為了安慰自己，決定來我們餐廳吃一頓大餐。

於是，我們把私人包廂變成私人海灘，擺上沙灘椅，地上鋪滿沙子。他們一邊把失望拋在腦後，一邊暢飲裝飾著迷你小紙傘的黛綺麗調酒，還可以把腳伸進桌子底下的充氣戲水池。

一天晚上，有位急著幫新公司募資的銀行家顧客向我們的領班開玩笑：當然，餐後能來一杯很棒，但他真正需要的是一百萬美元，才能達到門檻。

可惜，我們預算有限，只能把十片「100 Grand 巧克力」放在袋子裡，塞在他的椅子下。

這位顧客發現這袋巧克力後，放聲哈哈大笑，用「傳奇」來形容她度過的這一晚。

資深領班娜塔夏．麥爾文（Natasha Mclrvim）最喜歡過聖誕節。但是在餐廳工作的第一年，卻沒辦法回家過節，於是她的父母來紐約給他驚喜，我們把他們藏在儲藏間。

這一家人團聚、回到餐桌時，發現一輛雪白的聖誕小火車在小小的軌道上繞圈圈，圍著金色的馴鹿、松樹園和一大堆包裝精美的禮物。這其實是一道魚子醬料理 — 火車車廂上有貝果與一罐魚子醬，其他美食則藏在包裝與蝴蝶結底下。

麥迪遜公園 11 號不只全心地款待顧客，招待員工也是不遺餘力。麥迪遜公園 11 號不只希望員工能來餐廳吃晚餐，還要他們獲得比其他顧客更好的體驗。這是他們向付出心力的員工表示感謝的方式 — 謝謝他們的創造力、幽默與辛勞。

領導哲學

書中很大一部分在講述作者整頓麥迪遜公園 11 號的過程，讓餐廳從 ⟪紐約時報⟫ 美食評論的二星，升級到四星；以及從 2010 年世界 50 大最佳餐廳的第 50 名，一路爬升到 2017 年終於拿下第 1 名。

作者的領導哲學並不只限於經營餐廳，而是可以適用在各個不同領域與行業 — 這也是為什麼明明是一本在談餐廳經營的書，卻被各界的知名人士盛讚的原因。

使命與願景

在任何組織裡，使命宣言闡明了不可妥協的部分，必須清晰、簡單、容易理解。

團隊需要關注與鼓勵，需要有人設定明確的目標並且解釋清楚為什麼要這麼做，團隊需要紀律才能表現一致。在動盪的變革之中，團隊成員必須感覺到自己是重要、不可或缺的一份子，而非達成目標的阻礙。

在威爾剛來到麥迪遜公園 11 號時，第一件事就是定下了「成為下一代人的四星餐廳」的使命宣言；一直到拿下 ⟪紐約時報⟫ 四星後，麥迪遜公園 11 號的使命進化為「成為全世界最美味、最用心款待的餐廳」。

發掘員工的熱情

發掘員工的熱情，並且把責任交給團隊，他們就會變得更負責，也會因為對他們的信任，讓他們更融入自己的角色職責。當團隊獲得授權，食物變得更美味，顧客也會有更好的用餐體驗，這是三贏。

在員工身上施加重任的最佳時機，就是他們還沒準備好的時候 — 只要看到機會，這個人幾乎總是會加倍努力，以證明你沒有看錯人。

麥迪遜公園 11 號因此設計了專責計畫，讓每個領域最有熱情的人，來主導那個領域的大小事。科克．柯勒維（Kirk Kelewae）剛從大學畢業，餐廳就交給他掌管啤酒的業務，舉凡酒瓶的存放、使用的啤酒杯、斟酒的技巧、與釀酒商接洽等等。在他接手一年後，麥迪遜公園 11 號的啤酒服務被許多份出版品評選為全美國頂尖。不只餐廳啤酒服務大幅改善，員工們也都被科克的熱情感染，愛上了啤酒。

讚美與批評

當眾表揚，私下批評 — 要用感情讚揚，批評則不帶情緒，對事不對人。

讚美絕對比批評更重要。為了一直有機會讚揚，麥迪遜公園 11 號設置了「美好獎」（Made Nice Award），由整個團隊票選出內、外場各一名最優秀、不管是對顧客或是對同事都表現出色的人；當麥迪遜公園 11 號越來越常出現在媒體上後，威爾讓聚光燈照在值得注目的員工身上，不但可以讓員工得到應得的功勞，也能讓團隊見賢思齊，爭取相同的榮耀。

但是若只有讚美而沒有批評，就不能建立任何卓越的標準。批評必須針對行為，而不是針對人，而且必須私底下進行。要表示對一個人的關心，最好的方法莫過於提供改善的意見，因為這麼做代表你把他人的需求置於自己的需求之上。

讚美是肯定，批評是投資。

選擇衝突的目標

管理大師羅傑．馬丁（Roger Martin）在《When More Is Not Better》一書中提及，如果你有好幾個相互衝突的目標，就不得不創新。

對麥迪遜公園 11 號來說，卓越與款待的精神互相矛盾。如果不計較細節、不要求精準，就比較容易做到暖心款待；如果員工戰戰兢兢要求卓越表現，就無法輕鬆自在和顧客互動。

但就是因為努力嘗試在卓越與款待之間取得平衡，並且將它們同時體現出來，才讓麥迪遜公園 11 號能夠競逐世界第一的非凡成就。

與團隊一起難過

對於組織的領導者來說，最困難的一關就是面對極大的集體失望 — 壞消息讓每一個人都感到意志消沉。

2008 年麥迪遜公園 11 號獲得 ⟪紐約時報⟫ 三星後名聲大振，但卻沒有入選米其林的名單，團隊覺得既挫敗又困惑。儘管忿忿不平，此時身為領導者的威爾能做的只是表達自己的難過與不解，和大家一起療傷止痛，並鼓勵大家發洩憤怒。

領導者的職責不只是激勵與振奮部屬，有時也要跟團隊一起脆弱，才能贏得他們的信任。

如果要開最好的一瓶酒來喝，不要在最得意的一天，應該在最糟的一天這樣做 — 好好面對沮喪的情緒，而且毫無疑問，你根本不必在這時喝難喝的酒。

創造自己的傳統

一項新傳統必須具有真正的目的、能夠滿足真正的需求。

多數在麥迪遜公園 11 號工作的人都不是紐約本地人，感恩節放假一天，他們也無法回家過節。因此，餐廳決定在感恩節營業，由於那天沒有幾間高檔餐廳會開門營業，感恩節成了一年之中餐廳最繁忙的日子。

當天最後一位顧客離開後，全體員工會一起坐下來吃我們自己的感恩節大餐。餐點不是關店後才張羅，也不是用顧客吃剩的食材再次加熱製作 — 我們吃的料理和顧客吃的完全一樣，只是以自助餐的形式供應。飲務總監會拿出一大堆酒商送來的酒，所以也有很多好酒可喝。

有了感恩節一整天的營業收入，元旦假期就能多休幾天，讓員工有足夠的時間可以回家。

這本書讓我驚訝到，原來一間做到極致的餐廳可以是這個樣子，完全超乎我過去對餐廳的想像。作者提出的許多領導哲學，不只是餐廳，只要有需要領導團隊的地方，都有很高的機會能夠派上用場。

讀完這本書後，筆者還有獲得另一個感觸：一個人是否能成功，除了自己的努力之外，也深受著生長環境的影響。

作者的父親擔任過餐廳協會（Restaurant Associates）的會長，管理餐飲行業的相關事務，甚至包含精緻高檔餐廳如彩虹餐廳（Rainbow Room）與四季酒店（Four Seasons）。作者從小就會跟著父親巡視大大小小的餐廳，並且體驗過高檔餐廳的服務，讓他深受啟蒙，在 13 歲就立志以管理餐廳為人生志向。在餐飲職涯的發展過程中，每當步入重要的人生十字路口時，也會向父親尋求建議。

除了父親人脈與經驗之外，生長在美國也讓作者能夠在求學階段就接觸到世界頂級的餐飲資源，包括體驗高檔餐廳的頂級服務、近距離觀摩米其林星級大廚的機會等等。對於生長在沒有這些資源國家的人，很難在成長的過程中獲得這些啟發與機會，更別說會以經營一家世界第一的餐廳為志向了。

最後分享一段作者如何看待為每一位顧客用心準備的款待禮物：

你可以藉由禮物告訴別人，你注意到對方、願意傾聽對方，並且認可對方。禮物會改變互動，把交易變成關係。沒有什麼比禮物更能證明某一個人不只是客戶，也不是試算表上的一個欄位。量身定做的禮物能幫你把款待精神擴大，沁入另一個人的生命裡。