策略思維：新創企業（Startup）價值主張：願景,使命乃核心價值的理念根源！
據報導，蘋果遭《彭博社》引述消息人士披露，長達10年的電動車造車「泰坦計畫」（Project Titan）已經被放棄，未來將專注在生成式人工智能（AI）領域。對此，外媒重砲批評執行長庫克（Tim Cook）「優柔寡斷、目光短淺」，看到哪個題材熱門就想投入，永無止境地在空談規劃，已經導致蘋果過往成功逐漸褪色。
蘋果新聞網站MacDaily News撰文諷刺庫克總是在追趕趨勢。如果是賈伯斯，他會早在人們聽說OpenAI前就關注這項科技。而賈伯斯早在2010年4月便收購智慧助理Siri。他絕不會任其自生自滅長達10年之久，他會早其他人幾年讓Siri成為首款生成式AI語音助理，蘋果市值會比現在多1兆美元」。該文也提到：賈伯斯生前就批評過庫克「不是產品人（not a product person）」。
（以上，See：聯合報，2024-03-13，蘋果年虛擲百億…從電動車、VR裝置到AI 外媒直指庫克失誤連連、NOWnews今日新聞，2024-03-13，蘋果造車夢碎！虛擲10年光陰 外媒批庫克「優柔寡斷、目光短淺」）
根據《經濟學人（The Economist）》的評價，有些電動車新創公司的銷售成績已經匪夷所思。然而，分析師認為大多數電動車新創最終會直接消失。電動車新創們正面臨現實，而最有可能倖存的電動車新創將是來自中國的公司，因為他們似乎是相對創新的一群。雖然電動車新創們模仿特斯拉，但他們仍需克服「關鍵規模」需求（See：天下雜誌，2024-04-09，「大多電動車新創會直接消失」 《經濟學人》超犀利評論）。
而據媒體報導，去（112）年底甫開幕的新北青創土城綠創基地於10日舉辦「綠創之星。永續啟航 Demo Day」Pitch 活動，共有 8 組進駐團隊，新北市政府青年局邀請多家創投及投資人出席，希冀透過活動交流，對接商業資源，能促成投資人及潛在客戶間合作機會（See：獨家報導，2024-04-11，土城綠創基地首場 Demo Day 發掘潛力新創公司）。
不過，從新創企業（Startup）創辦人的角度而言，固然是希望其創新技術或商業模式能夠得到投資人的青睞因而獲得資金的挹注，然而，相對的，從投資人的角度來講，面對新創企業五年內倒閉的風險高達99%，比企業內部創新事業失敗率還高的狀況，投資人仍不免擔憂（See：商業周刊，2024.04.07，企業投資新創失敗率破七成，出錢的人還是老大嗎？）
面對於此，新創企業（Startup）的創辦人如何撰寫其「創(商)業計畫書（Business Plan, BP）」的內容，諸如："團隊成員"、"產業與市場分析"、"產品/服務"、"商業模式"、"財務計畫"、"行銷計畫"、"策略分析"等等，以期能得到投資人的青睞而獲得資金的挹注？
"商業模式或技術的創新"固無待言（不然，應該不會想要新創），但關鍵應仍在"願景、使命與核心價值的理念清晰一貫"，而"核心價值"更是"企業文化"的基石，最終才有可能達成使命與願景。否則，若非連年虧損、瀕臨倒閉，終究會是疲於奔命、苟延殘喘而已，創辦人團隊甚至可能變成"將帥無能，累死三軍"的典範！
一、新創企業的"核心價值"應是說服投資人乃至於顧客的關鍵！
就"商業模式（Business Model）"而言，根據Alexander Osterwalder於2005年提出的「商業模式圖(Business Model Canvas)」，有九個要素/構面，可以區分為：供給、需求、財務與價值主張四大區塊/導向，其中，「價值主張(Value Propositions, VP)」導向厥為重要關鍵（See：Alexander Osterwalder & Yves Pigneur，《獲利世代(Business Model Generation)》(早安財經文化出版)，p.44）。
首先，就設計（Design）的層面言，從顧客觀點（Custome Insights）的角度來講，創辦人提出的商業模式原本就應該根據「顧客觀點」來打造商業模式，即應是「以顧客為中心」而非「以組織為中心」（p.128-129），根據所謂的同理心地圖（Empathy Map）去考量顧客的想法與感受的（p.130-133）。
同時，就策略（Stragy）的層面言，創辦人提出的商業模式也應該從顧客與產品的觀點，找出驅動並轉變市場的關鍵議題，找出最重要的目標客層是什麼？探討顧客需要什麼？能綁住顧客的條件是什麼？讓顧客真正願意付錢的是什麼？等等（p.200-209）。
其次，就創辦人所提出此等產品/服務之"商業模式"的"價值主張"，對投資人來講，也是需要思考其是否具備市場化的重要關鍵。同時，這應該也就是該新創企業的「核心價值（Core Values）」。
基本上，一家企業的「核心價值」乃是「企業文化（Culture）」的基石。
二、新創企業的"企業文化"將決定新創企業能否存活乃至於歷久彌新！
據報導，美國波音公司風波不斷，光是從一到四月大小事故高達29起，包含8日，一架西南航空的班機，有乘客拍到引擎遮蓋，在起飛時掀起。美國聯邦航空管理局還證實，正在調查一名波音內部工程師的舉報，這名吹哨者指控波音「787夢幻客機」和「777客機」，在生產過程中存在安全缺陷和品質問題，可能會帶來風險，這也讓這間全球知名飛機製造巨頭，信譽掃地，陷入前所未有的危機（See：TVBS新聞，2024-04-11，恐釀「災難性」故障！ 波音工程師爆787生產缺陷）。
事實上，世界30名領導力思想領袖麥特‧梅貝里（Matt Mayberry）就曾指出：企業文化是組織締造卓越績效的基礎，當一個組織欠缺企業文化，績效、利潤和成長終將難以為繼，波音就是迷航的美國巨擘企業。網飛（Netflix）的紀錄片《殞落：波音的案例》（Downfall: The Case Against Boeing）凸顯出波音公司高階主管貪得無厭、唯利是圖，導致接連在2018年和2019年發生震驚各界的墜機事件。兩起空難造成數百人喪生，讓人悲痛不已。而更令人感到悲哀的是，在悲劇發生前，波音公司高階主管就已意識到可能發生肇致墜機的故障狀況，卻選擇置之不理（See：《一流企業如何打造致勝文化：對手偷不走、危機擊不倒的隱形優勢，寫給領導者的團隊文化實戰指南》，P.71-78）。
要言之，一家企業的「核心價值」乃是「企業文化（Culture）」的基石，而其則來自於企業的「使命（Mission）」與「願景（Vision）」。
三、新創企業的"願景、使命與核心價值"乃是"企業文化"的基石！
為什麼（Why）有些新創公司曇花一現？為什麼（Why）有些新創公司卻歷久彌新？就像曾瀕臨破產邊緣的蘋果公司（Apple），在史蒂芬·賈伯斯（Steven P. Jobs）1997年重返拯救、2011年過世後，成長為美國第一家突破兆元美元的企業，還足足成長了6,000億美元。
知名的Thinksers50賽門‧西奈克（Simon Sinek）就曾以「黃金圈（Golden Circle）法則」說明Apple的行銷方式（See：《先問，為什麼？：顛覆慣性思考的黃金圈理論，啟動你的感召領導力(Start with Why)(天下雜誌出版)）。相較於
多數由外而內的行銷說明方式：
1、What：「我們做了最棒的電腦產品。」
2、How：「我們的產品有美好的設計、容易使用且迎合使用者的要求。想要買一台嗎？」
Apple則是按「Why、How、What」由內而外依序說明Apple的理念、技術與產品：
1、Why：「我們所做的每件事，我們相信都在挑戰現狀，我們用不同的角度思考。」
2、How：「我們挑戰現狀的方式，是使我們的產品有美好的設計、容易使用且迎合使用者。」
3、What：「我們只是恰巧做了很棒的電腦產品。想要買一台嗎？」
套用賽門‧西奈克（Simon Sinek）上述「黃金圈（Golden Circle）法則」來說明企業經營的：1.「願景（Vision）」、2.「使命（Mission）」、3.「核心價值（Core Values）」，約莫即：1.「Why：企業為何要存在」、2.「How：企業如何能存在」、3.「What：企業要用什麼存在」。
換言之，新創企業的「核心價值（Core Values）」乃由來於其「使命（Mission）」與「願景（Vision）」。因此，新創企業的創辦人應先想清楚：願景、使命與核心價值，依此帶領新創團隊。先前所提及賈伯斯、貝佐斯與稻盛和夫三位企業家對於企業經營的說法或有不一，但其等就企業之願景、使命與核心價值的本質理念卻都是清晰一貫的！
管理大師詹姆·柯林斯（James C. Jim Collins）即曾說明史蒂芬·賈伯斯（Steven P. Jobs）重返垂死邊緣的蘋果（Apple Inc.）採取的策略就來自於「人（領導人與員工）」（See：天下雜誌第744期，賈伯斯當年怎麼救蘋果？管理大師柯林斯：答案不是iPod或iPhone）。
這就是詹姆·柯林斯所言，企業之所以能「恆久卓越（Enduring Great）」的根源所在，從新創（Startup）到永續（Sustainability），厚植經營實力最重要的一張藍圖就是：1.有紀律的人、2.有紀律的思考、3.有紀律的行動與4.基業長青（See：氏著，《恆久卓越的修煉：掌握永續藍圖，厚植營運韌性，在挑戰與變動中躍升(BE 2.0: Turning Your Business into an Enduring Great Company)》(天下雜誌出版)）。
孫子兵法固然嘗云：「勝兵先勝而後求戰」。可是，企業經營是長久的戰事，是持久戰。初期，不少新創企業或許挾帶創新技術或資金充裕，獨占鰲頭，但若未能持之以恆甚或忘卻初心，恐怕很可能就曇花一現，被歷史給遺忘。
